Başarılı işletmeler, geçmiş dönemlerde elde edilmiş başarılarına ulaşmak için kullandıkları taktiklerin her zaman geçerli olacağı yanılgısına düşebilirler. Değişen dünyada, işletmeler aynı taktik ve stratejiler ile başarıyı tekrar yakalayabileceklerini düşünebilirler. Böylece, değişime direnip başarısızlığa düşebilirler.  Bu, işletmenin sürekliliği açısından en önemli tehlikelerden birisidir. O nedenle, süreklilik için aile şirketi, geçmiş başarılarına sonsuz güvenmek yerine, değişime hazır hale gelmeleri gerekir.Bunun yanında ‘kurumsal’ bir yapı, sürekli başarı için zorunluluktur. Kurumsal yapı, ya da kurumsallaşma denildiğinde, genelde, patronların işten ellerini çekmeleri ve işi tamamen profesyonellere bırakmaları gibi bir yanlış anlayış çok yaygın olarak kabul edilmektedir. Kurumsallaşma, patronların işi tamamen profesyonellere bırakması demek değildir. Tam tersine, patronların işin başında olmasında ve diğer çalışanlarla kollektif bir çalışma ruhu kurulması gerekir.Kurumsallaşma işletmenin bir ‘sistem’ haline gelebilmektir. Her sistemde olduğu gibi, sistemin parçalanın rollerinin ve görevlerinin belirlenmiş olması ve sistemin kendi bütünlüğü içinde işleyebilmesinin ve karşılıklı etkileşimin altyapısının kurulmuş olması gerekir. Bu bağlamda kurumsallaşma denildiğinde ‘şirketin’ kurumsallaşması anlaşılmalıdır. [1]

‘Kurumsallaşma’ herkesin biraz farklı anlamlar yüklediği bir kelimedir. Çoğunlukla bir takım organizasyonel ve idari eksiklikleri olan bir şirketin kurum olma süreci anlamında kullanılmaktadır. Ancak burada ‘kurum’ olma ile kastedilen özelliklerin de organizasyonel / idari eksikliklerin de neler olduğu, herkese göre çok büyük farklılıklar gösterebilmektedir.[2]

Kurumsallaşma, en yalın anlatımla konu ne olursa olsun her türlü etkileşim ve iletişimde belirli kuralların hakim olmasıdır. Diğer bir ifade ile bir insanın bireysel yaşamından ailenin yaşamına, kurum ve kuruluşlara , toplumlara ve toplumlar arası ilişkilere kadar bütün sosyal süreçlerde, belirli kuralların egemen olmasıdır.[3]

Herkesin farklı anlamlar yüklemesinin temelinde, ‘kurumsallaşma’ nın önemine ve değerine fazlasıyla inanmak, ama bu kelimenin altında farklı ( ve bazen de sonuç olarak anlamlı olmayan) beklentiler düşlemek vardır. Bir de üstüne, bu konudaki Türkçe terminoloji yoksulluğundan kaynaklanan nedenlerle oluşan karmaşa eklenmektedir.

Türkçe’de kurumsal, gerek kurumdan türemiş, İngilizce’deki institutional karşılığı anlamı, gerekse (başka bir kelime bulunamadığından üstlendiği) İngilizce’deki corporate karşılığı anlamı bünyesinde barındırmak zorunda kalmış bir sözcüktür. Kurum (institution), çok uzun yıllarda oluşmuş ve ancak çok yavaş değişebilecek bir kültüre sahip, tutucu olmaktan da öte, kendine has bir ekol oluşturmuş, bir enstitü düzeyinde bir oluşumu, bir teşekkülü ifade eder. Dolayısıyla kurumsal (institutional) bu özelliklere sahip olma durumunu, kurumsallaşma da bu özelliklere sahip olmaya doğru gitme sürecini anlatır.

İngilizce ‘deki corporate karşılığı kurumsal ise hukuken bir şirket halinde birleştirilmiş olma halini ve anonim şirkete ait olma durumunu ifade eder (corporate culture – kurumsal kültür; corporate governance – kurumsal yönetişim). Bu anlamda kurumsal olma, bir şirket için işin doğası ve tanımı gereği olmazsa olmaz bir durumdur. Bu anlamda ‘kurumsallaşma’dan söz edilemez; çünkü zaten gelişmiş bir şirkete ait her şey kurumsaldır. Yine İngilizce’ye başvurursa, corporatization diye bir sözcük de yoktur. İşte ‘kurumsallaşma’da o yüzden ‘aile’ gibi tırnak içinde gösterilmektedir.

Kurumsal yapıda, belli bir işi yapmak için gerekli şirket kaynakları ortaya koyulur, bunlarla yapılan çalışmaların sonuçları doğru ve hassas olarak değerlendirilir ve bu değerlendirmeler sonucu gerek yapılan işe yön verilir, gerekse kaynaklarla ilgili son belirlemelere karar verilir. Önemli olan, bu yapının sağlıklı işleyebilmesi, gelişmiş bir kültüre sahip olması ve şirket açısından başarılı sonuçlar veren bir güçlük düzeyinde bulunmasıdır. Ve bunun kuralları da, yeni gelişmemektedir. Son dönemde giderek artan bir hızla yeni yönetim teknikleri mantar gibi çoğalıyor görünse de, zaman zaman bazıları çok moda olsa da, aslında bu işin temel kuralları yüzyıllar önce belirlenmiş gibidir.[4]

Aile Şirketleri İçin Kurumsallaşma Neden Önemlidir ?

Dünya genelinde olduğu gibi, Türkiye’de de son yıllarda etkisini giderek artıran küreselleşme olgusunun yanı sıra, birbiri ardına yaşanan ekonomik krizler, şirketlerin yeniden yapılanmalarını, diğer bir ifadeyle ‘kurumsallaşma’yı zorunlu kılıyor. Bu zorunluluk, taşıdıkları farklı karakteristik özellikler sebebiyle, aile şirketleri açısından daha büyük önem arz ediyor.

Genel olarak değerlendirildiğinde, aile şirketlerinin 1/3’ünden biraz fazlasının ikinci jenerasyona devredebildiği, üçüncü jenerasyona ulaşabilenlerin ise, bu oranın ancak yarısını teşkil ettiği görülmektedir.[5] Bu duruma bir de Türk kültürünün özellikleri eklendiğinde, aile şirketlerinin kurumsal bir yapıya kavuşması ve varlıklarını nesiller boyunca sürdürmesi daha da zorlaşmaktadır.

Bu çerçevede, çeşitli akademisyenler ve işadamları, Türkiye’deki yaygın kültürel yapının, diğer bir ifadeyle, büyüğe mutlak saygı anlayışı, Osmanlı’dan gelen ‘tebaa’ geleneği, mesleksizlik, hemşeri kayırmacılığı, paylaşıma, takım oyununa ve prosedürlere kapalı olmanın yanı sıra, ‘ben her şeyi bilirim’ ve ‘küçük olsun ama benim olsun’ önermeleri gibi kültürel özelliklerin kurumsallaşmanın yerleşmesi ve yaygınlaşmasını engellediğine dikkat çekmektedir.

Bu bağlamda, Batı ve Türk aile şirketleri karşılaştırıldığında, ülkemiz aile şirketlerinin varlıklarını koruma ve sürdürme problemi açıkça ortaya çıkmaktadır. Örneğin; Amerika’da 1640 yılında aile şirketi olarak kurulmuş olup, bugün 12. Jenerasyon tarafından yönetilen birçok şirket varlığını korurken (Tutle Market Gardens) ve dünya çapında birer dev haline gelirken; Türk ekonomisinin yaklaşık % 95’ini oluşturan Türk aile şirketlerinde benzer örnekler çok sınırlı sayıda kalmakta, büyük çoğunluğu yapısal sorunlar nedeniyle ikinci nesle geçtiğinde veya geçme aşamasında bölünmekte, el değiştirmekte veya yok olup gitmektedir. Türkiye’deki en eski ve nesiller boyu devam etmeyi başaran aile şirketlerinin boza (Hacı Bozanoğulları), kahve (Kurukahveci Mehmet Efendi ve Mahdumları) ve helva (Çögenler Helvacılık) gibi geleneksel ürünlere yönelik firmalar olmaları da, işletme mevcudiyetinin sürdürülmesinde kültüre uygun bir pazarda yer almanın etkili olduğunu göstermektedir.[6]

Aile Şirketlerinin, değişim ve rekabetin çok yoğun yaşandığı günümüz iş dünyasında varlıklarını koruyarak, faaliyet gösterdikleri sektörde, bölgede, ülkede ve uluslararası arenada söz sahibi olabilmeleri için; kişilere bağımlı olmaktan uzak bir yapıyı bünyelerinde barındırabilmeleri ve gelecekte var olabilmeleri için, istek, ihtiras ve hırstan ziyade, ‘profesyonelce’ yönetilmeleri son derece önemlidir.

Dolayısıyla, Türk aile şirketlerinin varlıklarını koruyabilmeleri, kurumlarını gelecek nesillere aktarabilmeleri ve dünya ölçeğinde işletme haline gelebilmeleri için dikkate almaları gereken en önemli meselelerden birinin, en uygun evrede ‘kurumsallaşma/ müesseseleşme’ çalışmalarına başlamaları, yani profesyonel bir yönetime dayalı örgüt yapısını oluşturmaları gerektiğini söylemek doğru bir tespit olacaktır. Ancak, sürekliliğin sağlanması açısından önemli olanın, aile şirketlerinin her halükârda sadece kurumsallaşması değil, bu çalışmaların hangi evrede başladığıdır. Çünkü kurumsallaşmayı ihmal edip, belirli bir büyüklüğe ulaştıktan sonra bunu yapmaya çalışanların önemli bir bölümünün başarılı olamadıkları, bu çalışmayı ancak, büyüme ve gelişme aşamasına geçiş sürecinde sağlıklı olarak gerçekleştirebilenlerin ise büyüme istidatlarını ve sürekliliğini devam ettirebildikleri görülmektedir.[7]

Kurumsallaşma, bütün sosyal yapılar için çok önemli olmakla birlikte, aile şirketi için çok daha önemlidir. Çünkü aile duyguların baskın olduğu bir birlikteliktir. Duyguların yoğun olduğu bu birlikteliğin ticari bir amaca yönelmesi, belirli bir mantık ve kurallar zincirine ihtiyaç doğurur. İşte sıkıntıda burada başlar. Çünkü, duygu – yoğun ilişkileri ile işin içine giren, yoğun etkileşim ile çalışarak kısa zamanda işlerini büyüten aile şirketi üyeleri, yanlarına başka insanları da almak ve böylece işlerini büyütmek isterler. İşler büyüdükçe belirli bir sistematiğe ve kurallar zincirine olan ihtiyaçta artar. [8]

Bir şirketin gerçek anlamda kurumsallaşması, sadece örgüt düzeyinde gerçekleştirilen yeniden yapılanma çalışmalarıyla sağlanamaz. Özellikle aile ve iş ilişkilerinin iç içe geçtiği aile şirketlerinde, örgütsel kurumsallaşma ile eş zamanlı olarak, aile ilişkilerinin de kurumsal bir yapıya kavuşturulması gerekmektedir. Aile ilişkilerinin kurumsal bir yapıya kavuşturulması çalışmaları çerçevesinde, iş ve aile ile ilgili konuların ciddiyetle ve profesyonel bir şekilde ele alınmasını sağlayacak ‘aile meclisi’ oluşturulması; ailenin vizyon, misyon ve değerlerinin açıkça yer aldığı ‘aile anayasa’sının hazırlanması ve nesiller arası ‘devir planları’nın yapılarak aile ilişkilerinin kurallara bağlanması, aile içi iletişimin güçlendirilmesi ve aile üyeleri arasında çıkabilecek sorunların giderilmesi açısından hayati derecede önemlidir. Bu doğrultuda oluşturulan kurullar ve yapılan planlar genel olarak, ticari şirketin aileye ait olup olmamasının gerekliliği, ailenin şirket sahipliğini elinde tutup tutmamasına ilişkin arzusu, girişimcinin vefatı durumunda şirketin ne olacağı, mali durumunun nasıl etkileneceği, firmayı kimin yöneteceği, hissedar ve üst düzey yöneticilerin bahsedilen konularda fikir birliğine varıp varmadıklarının belirlenmesi gibi konular üzerinde de çalışmalar yapılmasını ihtiva etmelidir.[9]

Başarılı ve süreklilik sağlayan bir aile şirketi, geleceğe yönelik karşılaşabileceği olayları öngörebilen ve buna göre izleyeceği stratejiyi planlayarak, en uygun yapıyı oluşturabilen işletmedir.

Kurumlaşmanın ana göstergelerinden biri; şirketin, müşterisine, pazarına, iş yaptığı tüm kişi ve kuruluşlara, çalışanlarına kısacası ‘kamuoyuna mâl olması’dır. Bıçakçı (2000) ya göre, bir aile şirketi için ‘kurum(sal)laşmış’/’müessese haline gelebilmiş’ denilebilmesi için, ilk akla gelmesi gerekenler şunlardır:[10]

Yüksek düzeyde kurumsallaşmış bir aile şirketi;

• Müşteriye, pazara yönelik ve kendi kamuoyunda/sektöründe itibarı olan bir kuruluştur.
• Değişime uyum sağlayabilen esnek bir organizmadır.
• Teknolojik gelişmelere ayak uydurabilen bir varlıktır.
• Yaratıcılık ve dinamizm gücü olan örgüttür.
• Ürettiği mal ve hizmetlerinde ve tüm ilişkilerinde gerekli kaliteyi yakalayan kuruluştur
• Çalışanlarına, işin gereğini yapmak ve kişisel olarak ürettikleri işlerde ve etrafları ile ilişkilerindeki kalite demek olan, ‘profesyonellik düşüncesini’ benimsetmiştir.
• ‘Kendine has bir ‘kurumsal kültür’ü oluşmuştur.
• Kamuoyu, çalışanları, iş yaptıkları kişi ve kuruluşlar başta olmak üzere, diğer kişi ve kuruluşlarca ‘güvenilir’ bir kurumdur. Yani;

- Şirkete güvenilir,

- İnsanlarına (her kademedeki) güvenilir,

- Ürününe/hizmetine güvenilir,

- Satış öncesi ve satış sonrası hizmetine güvenilir.

• Topyekün ‘insana yönelik’ bir organizasyondur. İnsan faktörü kesitsel değil, kitleseldir; yani kurum,

- müşterilerine,

- çalışanlarına,

- etrafındakilere (ilişkide bulunduğu tüm kişi ve kuruluşlara) odaklanan bir    politika benimsemiştir.

• Çevresel sorunlara ilgisiz kalmayan bir davranışa sahiptir.
• Yasalara, iş ahlâkı ve normlarına saygılıdır.

Şirketin kurumsallaşmasından, yukarıda da belirtildiği gibi, şirketin bir ‘sistem’ haline gelmesi ifade edilmektedir. Dolayısıyla şirketlerin bunu sağlayacak, profesyonel yönetim tarzına dayalı bir yapıya kavuşturulmaları gerekmektedir.

Sonuç itibariyle girişimci, henüz sağlığı yerinde iken, şirketi kurumsal temeller üzerine oturtmak amacıyla, kişilerden bağımsız bir yapının oluşumuna destek vermelidir. Yani işlerin devamının bir kişiye bağlı değil, kişiler değişse dahi, aksamadan devam etmesini sağlayacak bir yapı oluşturulmalıdır.

Burada unutulmaması gereken önemli bir husus, iç ve dış çevre şartlarının analiz edilmesinin yanı sıra, evrensel, ulusal, bölgesel ve sektörel gelişmeleri de yakînen takip ederek; bünyesinde gerekli düzenlemeleri yapabilen, diğer işletmelerden farklı ve ayırt edici bir kimliğe bürünebilen şirketlerin sürekli olabilecekleridir.[11]

Bu tür bir kimliğe sahip olunması ise, diğer çalışmaların yanı sıra ‘stratejik yönetim‘ anlayışının kurumda hakim kılınması ve ‘stratejik planlama’ yapılması ile mümkündür.[12]

[2] Aydın Ural, “ Aile Şirketlerinde ‘Kurumsallaşma’ Sendromu”, Sistem Yayıncılık,  2004 , s.17

[3] Fındıkçı, a.g.e, s.82

[4] Ural, a.g.e, s.18 - 19

[7] Alayoğlu, a.g.e, s.61- 62

[8] Fındıkçı, a.g.e, s.84

[9] Alayoğlu, a.g.e, s.131

[12] Alayoğlu, a.g.e, s.66

 DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN TANIMI

Şirketlerin rekabet yeteneklerini geliştirmeleri, elemanlarının daha fazla çalışmalarını sağlamakla değil, daha farklı bir şekilde çalışmalarını öğrenmeleriyle mümkündür. Bu ise şirketlerin ve elemanlarının, bu zamana kadar başarılı olmalarını sağlayan ilke ve teknikleri unutmaları gerektiği anlamına gelmektedir. Şirketlerin bugüne kadar başarılı olmasını sağlamış bu ilke ve tekniklerin yerini alacak olan iş dünyasının üç sac ayağını oluşturan "müşteri-rekabet-değişim" unsurlarını zorlamaları tüm şirketleri yönetim anlayışlarını değiştirmeye yönelik devrimsel nitelikleri yapılanmaya zorlaması ortaya değişim mühendisliğini (reengineering) çıkarmıştır(HENRY vd., 1993, s.4).Değişim Mühendisliği işimizi nasıl organize etmek ve sonuçlandırmak konusunda eski kurallardan kurtulmamızı sağlamaya çalışmaktadır. Değişim Mühendisliği titiz bir şekilde hazırlanıp, küçük ve çekimser adımlarla gerçekleştirilemez. Değişim Mühendisliği, belirsiz bir sonuçla ilgili ya hep ya hiç formülüdür.Japon işletmeleri ve genç müteşebbisler süreçlerde daha iyi performansın mümkün olduğunu ispat etmişlerdir. Ürün geliştirmeyi 2 kat daha hızlı, varlıkları 8 kat daha iyi ve verimli, müşterilerin taleplerine 10 kat daha iyi ve verimli, müşterilerin taleplerine 10 kat daha hızlı cevap vermeyi başarmışlardır. Bu şartlar altında değişim mühendisliği işletmelerimiz için bir çıkış yolu olarak gözükmektedir. Değişim mühendisliği, günümüzde daha iyi, daha kaliteli, daha çabuk hizmet sunabilmeleri için, işletme bünyesindeki tüm iş yapma usul ve süreçlerinin köklü bir şekilde gözden geçirilmesi ve yeniden yapılandırılmasını ifade etmektedir (KOÇEL,1989, s. 268). Başka bir deyişle, müşteriler nezdinde işletmenin ürettiği mal ve hizmetlerin saygınlığını arttırmak, kalite, maliyet ve zaman konularında köklü gelişmeler sağlayabilmek için, işletmenin organizasyon yapısı, kullanılan tüm süreçler ve bunları destekleyen bilgi akış sistemlerinin hep birlikte yeniden yapılandırılması olarak ifade edilebilir.Değişim mühendisliğinin ilk resmi tanımı Michael Hammer tarafından yapılmıştır. Maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde çarpıcı gelişmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir biçimde yeniden tasarlanmasıdır (MICHAEL vd., 1995, s.3).

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN TEMEL İLKELERİ

Değişim mühendisliği kavramı sürecin bütününün etkenliği ve etkililiğinin artırılması ile ilgilidir (ROBERT, 1989, s. 19-24).Değişim mühendisliği yeni bir kavram olmayıp, temeli yıllar öncesine dayanmaktadır. İş basitleştirmeyi içeren dokümanlar 40 yıl öncesine hatta daha da geriye kadar uzanmaktadır. Değişim mühendisliğine bu yoğun ilgi nereden kaynaklanmaktadır? Bazıları bu sorunun yanıtını, küresel ekonominin gelişimi çerçevesinde iç pazarların gerçek anlamda ortadan kalkması şeklinde yorumlamaktadır. Müşteri ile aynı coğrafi bölgede yer almak, bir ayrıcalık olmamakta; farklı yörelerde o işi daha iyi yapabilecek işletmelerin bulunması nedeniyle, belirli bir yörede tek olan işletmeler, kesinlikle kalite ve maliyetten ödün vermemektedirler. Bir çok büyük işletme genelde sergiledikleri tutumlarını sürdürecek olurlarsa, yapılan ile yapılması gereken arasındaki fark kontrolsüz bir şekilde çok hızla büyüyecektir. İşte bu gerçek bizi değişim mühendislik uygulamalarının birinci ilkesine götürmektedir.1. İlke: Ürün veya hizmet kalitesinin neler olduğuna ilişkin tanımlamalardan müşteri sorumludur.
2. İlke: Örgütün, katma değeri olan süreçleri içerecek ve destekleyecek şekilde yukarıdan aşağıya yapılandırılması gerekmektedir.
3. İlke:Çevrim zamanları, süreç maliyetleri ve/veya müşteri tatminin ölçülmesi ve değerlendirilmesinde gerçekleştirilen kapsamlı iyileştirmeler, değişim mühendisliğinin büyük bir kısmının başarısının ölçülmesinde kilit göstergeler olarak ortaya konulmalıdır.
4. İlke: İşletme süreçlerde direk görev alan tüm personele sürecin analizi ve yeniden tasarlanmasında görev vermelidir.
5. İlke: Üst düzey yöneticiler değişim mühendisliğinin tüm aşamalarında yer almalıdır.
6. İlke: Değişim mühendisliği uygulamalarda diğer hususlardan ziyade sürecin performansı optimize edilmeye çalışılmalıdır.
7. İlke: İletişim ve güvenilirlik, değişim mühendisliğinin başarısında gerekli temel özellikler olmalıdır.
8. İlke: Sürecin performansını belirlemek, uygulama öncesi ve sonrası sonuçları karşılaştırabilmek için dikkatlice planlanmış bir ölçüm sistemi tasarlanmalıdır.
9. İlke: Değişim mühendisliği projesine mevcut bir sürecin örgüt için gerçekten gerekli olup olmadığı sorusu ile başlanır. Eğer cevap evet ise, öncelikle sürecin günün şartlarına uyum sağlayacak şekilde iyileştirilmesi, daha sonra da diğer süreçlere göre optimizasyonu gerekmektedir.
10. İlke: Değişime karşı bir takım psikolojik ve duygusal engellerin ortaya çıkabileceği ve bunların değişim mühendisliği projesi boyunca dikkatlice yönlendirilmeleri gerektiği mutlaka gözönünde bulundurulmalıdır.
11. İlke: Değişim mühendisliği projesi içinde yer alan kişiler, süreç içindeki rollerinin ne olduğunu anlamak için yüklendikleri sorumlulukları nasıl uygulamaları gerektiği konusunda eğitilmelidir.Yukarıda verilen 11 ilke başarılı bir değişim mühendisliği projesinde ortaya çıkabilecek temel sorunlara geniş bir perspektiften bakmaktadır. Değişim mühendisliği projesinde çalışmaya başlamadan önce şirketin tüm ilkeleri ışığında kendi kültür yapısını gözden geçirmesi gerekir (ARDIÇ vd., 1998, 242-243).

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİ KİM GERÇEKLEŞTİRECEK

"Değişim mühendisliğini kim gerçekleştirecek?" sorusunun cevabı asla bir kişi değildir. Bunu gerçekleştirecek olan bir ekiptir. Bu ekip üyelerini aşağıdaki gibi sıralamamız mümkündür (HAMMER vd., 1998, 242-243). Lider: Tüm değişim mühendisliği çalışmalarını onaylayan ve işgörenleri değişim mühendisliği projesini başarılı bir şekilde tamamlanması için motive eden kişi. Süreç sahibi: Belirli bir sürecin ve sürece uygulanan değişim mühendisliği çalışmasından sorumlu olan yönetici.Değişim Mühendisliği Ekibi : Teşhis koyan ve uygulamasını yöneten takım.İdare Komitesi : Üst düzey yöneticilerden oluşan, şirketini genel değişim mühendisliği stratejisini geliştiren ve bunun ilerlemesini izleyen birim.Değişim Mühendisliği Koordinatörü: Şirket içinde değişim mühendisliği teknik araç ve gereçlerini geliştirmekten ve ayrı projelerin birbirlerini güçlendirmesini sağlayan bu projeleri entegre bir şekilde yöneten ve yönlendiren kişi.
Ekip içindeki her birimin görevini eksiksiz bir şekilde yapıyor olması değişim mühendisliğinin başarılı olmasını sağlayacaktır.

 DEĞİŞİM MÜHENDİSİLEĞİNE NASIL BAŞLANMALI VE NASIL UYGULANMALI

Değişim mühendisliğinin başarı ile neticelendirilmesi için ilk önce işletme değişim mühendisliğine başlamalıdır. İşletmeler değişim mühendisliğine nasıl başlamalıdır? sorusuna ilk cevap stratejilerin belirlenmesi kestirebilmelidir.

1. Önce stratejileri belirleme: işletmeler her şeyden önce amaçlarını çok net bir şekilde belirlemeli ve yapacağı değişikliklerin işletmeyi hangi noktaya götüreceğini kestirebilsin.

2. Yüksek yönetim liderliğini tedarik et: Değişim mühendisliği projeleri, ilgili tüm bölümleri kapsar ve tüm bölümlerin katılımını gerektirir. Bu katılım değişim mühendisliğinin başarısında çok önemli bir yere sahiptir. Katılımın sağlanması ise, proje liderinin otoritesi ile gerçekleştirilecektir. Burada otorite denildiği zaman bölüm şefi ya da müdür değil, genele müdür veya genel koordinatör kastedilmektedir. Zira değişim mühendisliğinin başarılı bir şekilde gerçekleştirilebilmesi için üst düzey yönetimin tam katılımı ve desteği gereklidir.

3. Acil durum ilan et: İşletmelerde radikal değişiklikleri sağlamak birçok açıdan güç bir iştir. Değişim mühendisliğini uygulamaya başlayan işletmeler, bu projenin uygulanması sırasında bir çok politik baskı ile karşı karşıya kalabilirler. Belli bir dönem sonunda istenen başarıyı elde edemeyerek dağılabilirler. Dolayısıyla değişim mühendisliği projesinin uygulanması safhasında acele edilmeli ve zaman kaybedilmemelidir. Projeler günün ve firmanın durumluna göre değiştirilebilmeli ve yeni duruma göre uyumlaştırılmalıdır.

4. Dışarıdan içeriye tasarla : Projenin hangi süreçlere uygulanacağı ve nereden başlanacağıdır. Bir çok uzmanın ortak kanaati, başlangıç noktasında müşterinin olması gerektiğidir. Zira üretmiş olduğumuz ürün ya da sunmuş olduğumuz hizmetin nihai tüketicisi, kullanıcısı müşteridir.  

5. Danışmanla çalış: Danışmanların kullanılması, değişim mühendisliği planlarının hazırlanmasında ve uygulama aşamasında sıkça kullanılacaktır. Danışmanlara en çok gerek duyulacak zaman ise, uygulamada olacaktır. Danışmanları işletmede bulunan diğer proje elemanlarından farklı bir yapıdadır. Çünkü işletmede çalışan ve proje ekibinde bulunan elemanlar dahil oldukları süreçlerde uzun bir süre çalıştıklarından bir takım olumsuzlukları kanıksamışlardır (TUĞRUL, 1995, s. 29).

Değişim Mühendisliği Projesinde Başarının Koşulları

1. İşler Sonuçlar Etrafında Organize Edilmeli: Değişim mühendisliği süreçlere uygulanacağı zaman temel hedef süreçleri basitleştirilerek istenen amaca ulaşmasıdır. Yani süreçlerin yeniden tasarlanmasında karmaşık süreçleri oluşturma değil, bilakis hedefe kolay ulaşılabilecek yolu bulmak olmalıdır. Genelde, kontrolün kolay bir şekilde yapılabilmesi ve dokümantasyonun sağlanabilmesi için süreçler karmaşık hale getirilmişlerdir. Amaç süreçlerin basitleştirilerek işleri sonuçlar etrafında organize etmek olmalıdır.

2. Müşterilerin Firmaya Direk Temasını Gerçekleştir : Üretmiş olduğumuz ürünün ya da sunmuş olduğumuz hizmetin değerlenmesini yapacak olan müşteridir. Dolayısıyla süreçlerimizin değerlendirilmesinde daha iyi gözlemci olabilmeleri için onların fikirlerinden ve deneyimlerinden istifade etmek yoluna gitmek, onları süreçlere dolaylı bir şekilde katmak süreçlerin daha iyi çıktılar sağlamasında faydalı bir yol olarak gözükmektedir. Bunun için müşterilerle çeşitli zamanlarda ve çeşitli şekillerde anket yapmak onlarla mülakat yapmak çok faydalı olacaktır.

3. Teknolojiyi Kullanmak: Teknolojide yaşadığımız ve hali hazırda yaşamakta olan değişimin ve gelişmenin inanılmaz boyutlarda olduğu açık bir şekilde görülmektedir. Teknolojide yaşanan bu gelişmeden istifade etmek işletmeler için bir zorunluluk olmuştur. Dolayısıyla aşırı rekabet ortamında değişim mühendisliği projelerini uygulayacak olan işletmelerin teknolojiyi yoğun bir şekilde kullanması gerekmektedir. Teknolojiyi kullanmanın işletmeye sağlayacağı yararların başında ise, çevrim zamanının kısalması ve zaman kayıplarını minimize etmesidir.

4. Kontrollü Bazı Kurallar ve Değerlendirmelerle Sağla: Kontrol işletmelerde birçok aşamada yaşanan bir zorunlulukmuş gibi karşımıza çıkmaktadır. Kontrolün sık ve birçok aşamada direkt bir şekilde yapılmasından çok, yetkilerin bir bölümünün devredilmesi ile belli aşamalarda yapılması hem zaman hem de parasal olarak işletmeye getiri sağlayacaktır. Dolayısıyla direkt kontrolü ortadan kaldırarak zamandan kazanmak değişim mühendisliği projelerinin başarı anahtarlarından biri olmuştur.

5. Farklı Görevleri Birleştir: İşletmelerde tanımlanmış birçok görev ve bu görevleri yapacak birçok eleman bulunmaktadır. Tanımlanmış bir çok görev bazen farklı birimlerde tekrarlanması sebebiyle zaman ve maliyet kayıplarına yol açmaktadır. Eğer görevler arasında tekrarlar ortadan kaldırılırsa, işler arasında ortak noktalar birleştirilirse, işletme zaman tasarrufu sağlayacaktır. Bu ise, işletmenin Pazar payının artmasını sağlayacaktır.

6. Çalışanlara Karar Hakkı Ver: Süreçlerin etkin ve verimli bir şekilde gerçekleşmesi ancak çalışanların işe sahiplenmesi ile mümkün olmaktadır. Bu ise onlara yetkinin devredilmesi ve süreçler üzerinde etkilerinin arttırılmasını beraberinde getirecektir. Ancak yetkilendirmeden kast edilen klasik yetki devrinin sağlanması değil, işgörenin güçlendirilmesi anlamına gelmektedir.

7. Geri Dönüşüm Kanalları Oluştur: Her süreç içerisinde, bir geri dönüşüm kanalı oluşturmak, bizim süreçleri ileride daha iyiye götürmemizi sağlayacaktır (TUĞRUL, 1995, s. 29-30).

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNDE BAŞARISIZLIĞA SÜRÜKLEYEN HATALAR

Değişim mühendisliğinde başarılı olmak, işletmelerin izleyeceği stratejilere bağlıdır. Başarılı olmak için başarısızlığa sürükleyen hataları yapmamak gerekir. Bunlar, aşağıdaki gibi sıralayabiliriz (HAMMER vd., 1998, s. 190-202):" Bir süreci değiştirmek yerine tamir etmeye çalışmak,
" İş Süreçleri üzerinde yoğunlaşmak,
" Sürecin yeniden tasarlanması dışında her şeyi göz ardı etmek,
" İnsanların değer ve inançların ihmal edilmesi,
" Çok erken vazgeçmek,
" Küçük sonuçlarla yetinmeye hazır olmak,
" Sorunun ve değişim mühendisliği çalışmasının kapsamının tanımlanmasına öncelik vermek,
" Mevcut şirket kültürlerinin ve yönetim davranışlarının ve değişim mühendisliğinin başlamasını engellemelerine izin vermek,
" Değişim mühendisliğinin en alttan en üste doğru uygulamaya çalışmak,
" Çalışmayı yönetmek üzere değişim mühendisliğini anlamayan bireyleri görevlendirmek,
" Değişim mühendisliğine ayrılana kaynaklar konusunda cimrilik etmek,
" Değişim mühendisliğini şirket gündeminin ortalarına gömmek,
" Enerjinin peke çok büyük değişim mühendisliği projesi arasında dağılması,
" Genel Müdürün emekliye 2 yıl kala değişim mühendisliğini uygulamaya başlamak,
" Değişim mühendisliğini kimseyi mutsuz etmeden gerçekleşmeye çalışmak,
" Değişim mühendisliğini getirdiği değişimlere gösterilen direnç karşısında geriye çekilmek,
" Değişim mühendisliğinin çalışmasını sürüncemede bırakmaktır.

TÜRKİYE'DE DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ UYGULAMALARINDA KARŞILAŞILABİLECEK GÜÇLÜKLER

Değişim mühendisliği diğer tüm yönetim modellerinde olduğu gibi belli bir disiplin, kararlılık, eğitim, liderlik ve yetenek gerektirmektedir.Tüm yönetim modellerinde olduğu gibi, uygulamada bir takım problemlerle karşılaşma ihtimali her zaman bulunmaktadır. Uygulamada karşılaşılan güçlük ve problemleri görüp onlardan kaçınmak çalışmalarımızda bizi başarıya ulaştıracak önemli adımlardan biridir. Türkiye açısından bir takım güçlükler bulunmaktadır. Bunları şu şekilde ifade etmek mümkündür(ARDIÇ vd., 1998,s. 247):" Tepe yönetimin kararlılık ve desteğindeki eksiklikler.
" Örgüt kültürü kavramının istenildiği ölçüde anlaşılmaması nedeniyle çalışmaların teori düzeyinde kalması ve uygulama safhasına geçememe.
" Her yeni uygulamada olduğu gibi birtakım zorluklar ve bu zorlukların sebep olduğu zaman alıcı işlemler sebebiyle hedeflerden taviz verme.
" Liderlik ve motivasyon eksikliği.
" Teknolojik ve sosyal tekniklerin uygulamaya geçirilmesinde toplumsal kültür ve bunun yansıması olan örgüt kültürü gözardı edilerek yönetim modelinin aynen kopya edilmesi yoluna gidilmesi ve neticede uyum sorununun yaşanması.
" Yönetimin vizyon eksikliği ve çoğu zaman modele ve yönetim tekniğine geçici bir modaymış ve zamanı geldiğinde unutulacak veya vazgeçilecekmiş gibi bakması.
" Ekip çalışması yerine bireysel çalışmalara ve çekişmelere meydan verilmesi.
" İş süreçlerinin fonksiyonel bağımlılıktan kurtarılmaması.
" Her aşamada eğitim eksikliği.
" Tedarikçilerle olan yanlış ilişkiler ve yan sanayi yetersizliği.
" Teşvik ve ödül sistemlerindeki eksiklikler ve yetersizlikler.
" Sendikalar, dernekler, meslek odaları ve bunun gibi tutucu yapılar.

Şayet çalışanların yüksek kaliteli ürün/hizmet sağlamaları isteniyorsa şu üç koşul karşılanmalıdır.

  - Kişi ancak arzu ettiği takdirde çalışır.

  - Nasıl çalışılacağını bildiği takdirde çalışır.

  - Bir iş yapma imkanına sahip olduğu takdirde çalışır.

İnsanların kişisel amaçları ile uyuşmayan faaliyetlerden kaliteli sonuçlar elde etmenin mümkün olmadığını anlayan Japonlar, bir kararla ilgili olan tüm personelin konsensüsünü daha ilk aşamada elde etmeye çalışmakta ve eylemi bundan sonra gerçekleştirmektedirler. Birinci aşamanın gerçekleşmesine harcadıkları zamanı daha sonra fazlasıyla kazanmaktadırlar.

İkinci koşul ise herkesin etkili olarak nasıl hareket edeceğini bilip bilmediğinin, bir diğer ifadeyle, işini profesyonelce yapıp yapmadığının ve bunun bütün faaliyet alanlarında (teknik, ilişkiler, örgütsel vb.) gerçekleşip gerçekleşmediğinin bilinmesi ile ilgilidir. Bu ikinci koşul eğitim faaliyetlerini gerekli kılmaktadır. Eğitim bir yatırım olarak kabul edilmeli ve uygulamaya eğitim ile başlanmalı ve eğitim süreklilik göstermelidir.

İşletmelerde çalışanların sık sık "ne yapacağımı biliyorum ama bunu yapmaya imkanım yok" dendiğine şahit oluyoruz. Şüphesiz, herkesin, her istediğini yapmasına göz yumulması söz konusu değildir. Burada bahis konusu olan, üst yönetimin, emri altında olan personele tüm yeteneklerini kullanabilme imkanını sağlamasıdır.

İş Yapmayı Arzu Etmek

Günümüz yöneticilerinin en önemli görevlerinden biri de çalışanların işlerini isteyerek yapmalarını sağlamaktır.

Bu konuda yapılacakları şu şeklide sınıflandırabiliriz :

  - Personeli kalite konusunda duyarlı hale getirmek,

  - İşletme içi iletişimi sağlamak,

  - Personeli işletme hayatı ve elde edeceği sonuçlar hakkında bilgilendirmek.

Kişinin işiyle ilgili hale gelmesi, daha iyi iş yapma yollarını arama ve sürekli iyileşmenin bir garantisidir. Kalite konusuna duyarlı hale getirilmiş, işletme hakkında yeterli bilgisi olan, kanaatlerini ve önerilerini ifade edebilen kişiler sadece düşüncelerini belirtmekle kalmayıp, bunları gerçekleştirmeyi veya gerçekleşmesine katılmayı arzu ederler. Sahip çıktıkları veya kendilerinin kabul ettikleri sonuçlar karşısında gurur duyarlar.

İş Yapma Yollarını Bilmek

Kişilerin toplam kalite anlayışına duyarlı hale getirilmesinden sonra akla gelen ikinci soru, kişilerin neyi nasıl yapacaklarıdır. Bu sorunun cevabı; eğitim, eğitim ve eğitimdir.

Kalite ile ilgili eğitim faaliyetlerini iki grupta toplayabiliriz :

  - Birincisi, işletmenin kalite tanımı

  - İkincisi de toplam kalite araçları

Birinci grupta eğitim, işletmenin kalite politikası, stratejisi ve metodolojisinin ortaya konulması ile ilgilidir.

İkinci gruptaki eğitim ise, kalite yönetiminin daha teknik ve özel araçları ile ilgilidir. İstatistik proses kontrol, kalite ölçüm araçları, kalite güvencesi sistemi, kalite denetimleri ve üretim yönetim sistemleri bu kapsamda değerlendirilebilir.

Fakat bu özel kalite eğitim tek başına yeterli değildir. Buna paralel olarak, kişilere faaliyet alanlarıyla ilgili yeterli bir mesleki beceri kazandıracak, teknik ve bilimsel bir eğitimin de verilmesi gereklidir.

Harekete Geçebilmek

İşletmenin emrinde, mükemmeli elde etmeye dönük zekalar bulunmaktadır. Fakat bunlar işletme imkan verdiği takdirde harekete geçmektedirler. Eğer bu imkan verilirse, işletme, yenilik yapmayı arzulayan dinamik bir yapıyı kendi içinde oluşturacaktır.

İşletme yapısının yenilik yapma kapasitesi üzerinde büyük etkisi bulunmaktadır. Bu alanda başarılı olan işletmeler genellikle esnek yapılı ve merkeziyetçi olmayanlardır. Hiyerarşik kademe yapısı çok olmayan, basık organizasyonlar, çabuk karar almayı ve kararların uygun olan düzeylerde verilmesini kolaylaştırırlar.

Kaynak: Kalite Ofisi

ISO 9000 terimi; ISO 9000:2000, ISO 9001:2000, ISO 9004:2000 olmak üzere üç farklı standardı içerir. 

· ISO 9000:2000 Kalite Yönetim Sistemleri – Temel Kavramlar, Terimler ve Tarifler. Bu doküman kalite yönetim sistemlerinin temel kavram ve terminolojisini içerir. ISO 8402:1994 ve ISO 9001-1:1994, madde 4 ve 5 i iptal etmiş ve yerini almıştır. ISO 9000 serisinin seçim ve kullanım kılavuzu ise ISO tarafından bir broşür şeklinde hazırlanmıştır.

· ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemleri – Şartlar. Bu doküman kalite yönetim sisteminin şartlarını tanımlar ve organizasyonun müşteri gereksinimlerini ve ürünle ilgili yasal ve mevzuat şartlarını karşılama yeterliliğini göstermek için kullanılır. ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 ve ISO 9003:1994’ü iptal etmiş ve yerini almıştır.

· ISO 9004:2000 Kalite Yönetim Sistemleri – Performans İyileştirmeleri İçin Kılavuz. Bu doküman müşteri gereksinimlerini karşılayacak, etkin bir kalite yönetim sistemi oluşturulması, yönetimi ve sürekli iyileştirilmesine rehberlik sağlar. ISO 9001:2000 Standartlarının ötesine geçmek isteyen yönetici konumundaki kişilere yardımcı olmak amacıyla hazırlanmıştır. ISO:9004-1:1994’ü iptal etmiş ve yerini almıştır.

ISO 9000 Standardları ilk olarak 1987 yılında basılmış ve 1994 yılında küçük bir revizyona uğramıştır. 2000 yılında ise güncelleştirilerek tekrar basılmıştır.

International Organization of Standardization (IOS)'un temel amacı tüm insanların anlayacağı ve kabul edeceği tek bir standart yaratarak uluslararası ticareti kolaylaştırmaktır.

ISO 9000 Standardları her tür kuruluşa uygulanabilecek niteliktedir.

ISO 9000 Niçin Önemlidir?

ISO 9000 öncelikle kaliteyi yönetmenize yardımcı olur. Para tasarrufu sağlar. Müşterilerin bir beklentisidir ve rakiplerimiz tarafından kullanılır.

ISO 9000 uluslararası kabul görmesi nedeniyle de önemlidir. Halen 120’nin üzerindeki ülkenin ulusal standardizasyon kuruluşları tarafından desteklenmektedir. Bu durum yalnız başına, uluslararası iş yapan herhangi bir kuruluşun ISO 9000’i seçmesi için yeterlidir. Benzer şekilde uluslararası kalitede bir ürün ya da hizmet isteyen müşteriler de ISO 9000’i arayacaklardır.

ISO 9000 sistematik yapısı nedeniyle önemlidir. Pek çok insan kalitenin sadece insanların yeterince motive olmaları, doğru tutumları geliştirmeleri halinde mümkün olacağını düşünmektedir. Motivasyonun gerekliliğine bizim de bir itirazımız yok, fakat yalnız başına yeterli olmadığına inanıyoruz. Doğru tutumlar; doğru politikalar, prosedürler, kayıtlar, kaynaklar ve yapı ile desteklenerek kurumsallaştırılmadığı müddetçe kalitenin başarılması çok güçtür.

ISO 9000 ayrıca her tür kuruluşa uygulanabilecek niteliktedir. Ne yaptıkları ve ne büyüklükte oldukları önemli değildir. Gerek üretim gerekse hizmet temelli kuruluşların dünya standartlarına ulaşmasını sağlar.

ISO 9000 Nasıl Çalışır?

ISO 9001:2000 Standardının şartlarını karşılayan bir kalite yönetim sistemi oluşturmaya karar verdiniz. Bu yolu seçtiniz çünkü ürün ya da hizmetlerinizin kalitesini iyileştirmek, kalitesizlik maliyetlerini azaltmak ya da rekabet gücünüzü arttırmak istiyorsunuz. Belki de sadece müşterileriniz istediği için ISO 9000’e katlanmak zorunda olduğunuzu düşünüyorsunuz. 

ISO 9001: 2000 Kalite Yönetim Sistemini oluştururken, ISO 9000:2000 ve ISO 9004:2000 kılavuzlarından yararlanabilirsiniz. Bununla birlikte bu bir zorunluluk değildir. Kalite yönetim sisteminiz ISO 9000’nin kılavuzlarını değil şartlarını karşılamalıdır. Eğer bazı kavramları açıklığa kavuşturmaya ihtiyacınız yoksa ya da ISO 9001 şartlarının ötesinde bir kalite yönetim sistemi oluşturmayı düşünmüyorsanız kılavuzları kullanmayabilirsiniz.

Peki bu yeni sistemi nasıl oluşturacak ya da mevcut sisteminizi nasıl yeni Standarda uyarlayacaksınız? Bunun için işe mevcut prosesleriniz ile ISO 9001:2000 şartları arasındaki farkları belirleyerek başlayın. Bu farkları belirledikten sonra bunları gidermek için gerekli adımları atabilirsiniz. Bu yöntem yeni standardın şartlarını karşılamanızın yanı sıra kuruluşunuzdaki tüm proseslerinin performansının iyileştirilmesini sağlayacaktır.

Kalite yöneyim sistemini tam olarak geliştirdikten ve uyguladıktan sonra yaptıklarınızın doğruluğundan emin olmak için bir “iç tetkik” planlayın. Bu amaçla kuruluşunuzdan iç tetkik eğitimi almış çalışanları kullanabilirsiniz. 

Hazır olduğunuzda ISO 9001:2000 belgelendirme yetkisi olan kuruluşlardan birine başvurun. ISO 9001 sertifikasını alabilmek için bu kuruluşun tetkikçilerini oluşturduğunuz kalite yönetim sisteminin ISO 9001:2000 şartlarını karşıladığı konusunda ikna etmelisiniz. 

Bunu başarmanız halinde ürün ve hizmetlerinizin kalitesinin ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemine uygun olarak yönetildiği, kontrol edildiği ve garanti altına alındığını ilan edebilirisiniz

Kaynak: Kalite Ofisi

En kapsamlı olarak globalleşmeyi, yeniliklerin, (ürünlerin, standartların, olayların, kişilerin) tüm dünya ölçeğinde mobilizasyon araçlarıyla, enformasyon, istem ve kullanım olarak mobilize olması olarak tanımlayabiliriz (Akdemir, 1998).Globalizasyon ve global yöneticiler terimleri, uluslararası faaliyet göstermede karşımıza çıkan popüler deyimlerdir. Bunlar dünya çapında faaliyet gösterme çabalarına ilişkin olarak ortaya çıkan evrensel ilgiyi göstermektedir. Fakat bu terimler, uluslararası faaliyetlerle aynı anlama gelmemektedirler. Günümüzde olağan üstü sayıda şirket, uluslararası ticaret ve yatırım yapmakta fakat gerçekten nispeten bir kaçı global girişimler olmaktadır. Ayrım önemlidir - şirketler, yüzyıllardan beri uluslararası ticaret yapsalar da gerçek globalizasyona doğru geçiş, daha çok yeni bir olgudur. İşletmelerin pazar pozisyonu tercihlerini globalize ederek global bir ilişki ağı geliştirmelerine yol açan faktörler şunlar olmaktadır (Harvey & Novicevic, 2002):

a-Makro - Ekonomik Faktörler: Ülkeler arasındaki önemli verimlilik farkları; özellikle gelişen ekonomilerde devam eden döviz kuru dalgalanmaları, gelişmiş ve gelişmekte olan ekonomiler arasında hızla artan boşluk, ülkeler arasında hızlanan teknoloji transferi ve 2050 yılındaki dünya nüfusunun sekizde yedisinin yaşayacağı gelişen ekonomilerde ortaya çıkan hızlı nüfus artışı.

b-Politik Faktörler:Ticareti teşvik eden bölgesel entegrasyonların artması, üretim faktörü olan girdilerin liberalizasyonu (sermayenin deregülasyonu, personel ve hammadde akışları), Özellikle bölgesel bloklarda entelektüel sermayenin korunmasına yönelik özenin artması. Gelişen pazarlarda, global ticareti teşvik etmek için üç bölümden oluşan uluslar üstü kurumların (Birleşmiş Milletler, Uluslararası Para Fonu ve Dünya Bankası) artan müdahalesi.

c-Teknolojik Faktörler:Hızla düşen işlem, iletişim ve taşıma maliyetleri; gelişen ekonomilerin teknolojik olarak sıçrama yapması, gelişen ekonomilere hızla transfer edilebilen bilgi - yoğun sektörlerdeki büyüme; global pazarda satılabilen yüksek riskli / maliyetli teknolojiler alanında işbirliği yapmak amacıyla teknoloji firmaları arasında mantar gibi çoğalan stratejik iş birlikleri.

d-Organizasyonel Faktörler:Dokunulur kaynakların etkin yönetiminden, dokunulamaz aktiflerin etkin yönetimine doğru stratejik odakta ortaya çıkan değişiklik; ölçek ekonomilerinden alan ekonomilerine ortaya çıkan değişim, organizasyon yönetiminde global bir akıl setinin geliştirilmesi.

İşletmelerin global duruma gelmesi ile birlikte sağladıkları katkılar, ulusal sınırları ve politik kurumları aşmaktadır. Global bir şirket yöneticilerini, farklı dillere, dinlere, gelenek ve değerlere sahip olan değişik kültürlerden gelen insanlar arasında istihdam etmektedir (Holt, 2001). Global işletme, şimdiye kadar olduğundan çok daha yakın halde insanları birbirine bağlayan -ülkeleri, kurumları ve bireyleri - dünya çapındaki bir bağlantılar ağını hızlandırmıştır. Bu bağlantılar, eşi görülmedik tarzda, ticareti, finansal pazarları, teknolojiyi ve yaşam standartlarını birbirine bağlamaktadır. Bu durum ilk kez dünya çapında, 1970'lerdeki petrol şoku sırasında görülmüştü ve o gün bugündür de görülmektedir. Brezilya'daki soğuk hava ve bunun kahve üretimine etkisi bütün dünyada hissedilmişti. Meksika pezosunun değerindeki ani düşüş gelişmekte olan ekonomilerdeki finansal piyasaları etkilemiş ve bundan, Polonya, Macaristan ve Çek Cumhuriyeti' de etkilenmişti.Yine global işletme, üretim stratejilerinde global olarak yeniden yapılanmaya yol açmıştır. Örneğin, yalnızca birkaç on yıl öncesinde, birden fazla ülkede otomobil parçaları üretmenin imkansız olduğu düşünülürdü. Günümüzde ise bir ülkede montajlanmakta, dünyanın öteki ülkelerinde satılmaktadır. Böylesi global stratejiler, günümüzde üretim ve dağıtımın payını iki katına çıkartarak müşterek duruma getirmiştir. Ayrıca firmalar, araştırma ve geliştirmeyi ortak şekilde yapmakta ve global tedarik anlaşmalarıyla birbirlerine bağlanmaktadırlar. Örneğin, Ford Motor Şirketi tarafından üretilen Ford Focus Modeli otomobil, global pazarlara yönelik olarak, otomobilleri tasarlamak ve üretmek amacıyla, tedarikçi ve şirket kaynaklarının global entegrasyon içinde kullanımının iyi bir örneğidir. Focus modeli, Almanya, ispanya, Meksika ve Amerika Birleşik Devletlerinde üretilmekte ve dünya çapında yüzü aşkın ülkede pazarlanmaktadır. Yalnızca malların üretilmesi global hale gelmemektedir. Giderek hizmet firmaları da globalleşme olayının bir parçası olmaktadırlar. Bankalar ve finansal hizmetler, sigorta şirketleri, yazılım firmaları ve üniversiteler, artan düzeyde global pazara girmektedirler. Geçmişte global işletmeciliğin büyük bir bölümünü, Amerika Birleşik Devletleri şirketlerinin öncülük ettiği dünyanın en büyük firmaları yapmaktaydı. Günümüzde ise Amerikan dolarının düşmesiyle destek bulan küçük ve orta ölçekli Amerika Birleşik Devletleri şirketleri, yabancı pazarlarda kar potansiyeli aramaktadırlar. Uluslararası yatırım miktarı, eşi görülmedik ölçüde yüksektir. Bu yatırımları yapan çok uluslu şirketler, yıllık satışlara göre, bazı ülkelerin gayri safi milli hasılasından daha büyük olan dev şirketler haline gelmektedirler. Yıllık satışlar ve gayri safi milli hasılalar kullanılarak hem çok uluslu şirketler hem de dünya ülkeleri sıralanmış olsaydı, General Motor, Ford ve IBM gibi belli başlı şirketlerin oluşturduğu bir grup şirket, dünya ülkelerinin yarısından daha büyük olacaktı. Uluslararası şirketler, globalizasyonun giderek ürünleri geliştirme, bunları üretme ve pazarlama aşamalarının tamamında, kendilerine rekabetçi bir yetenek kazandırdığını öğrenmektedirler. Otis Elevator Inc., Elevonic 411 modelini, müşterilerine özel olarak geliştirmesi sırasında global bir yaklaşımı benimseyerek, beş ülkede bulunan araştırma merkezlerini kullanarak, tasarım maliyetlerinde yaklaşık on milyon dolarlık bir tasarruf sağlarken, normal ürün geliştirme süresini yarı yarıya azaltmıştır (Holstein et al, 1990).Aynı zamanda, global işletmeler için bütünüyle yeni bölgeler açılmaktadır. Doğu - Batı bölünmesi, Batı ekonomilerini merkezi planlama ekonomilerinden kırk yıldan uzun bir süre boyunca ayırmıştı. Demir perde kalkarken, yeni ticaret ve yatırım ortakları ortaya çıktı. Yeni ürün ve hizmetlerin ticareti yapılmakta ve hacmi de olası biçimde artacaktır. Eş zamanlı olarak, bölgecilik artarak, kalkınmış ülkeler, ticari bloklar ve dünyanın belli başlı ülkelerinin yer aldığı bölünmelerle sonuçlanmaktadır. Zamanla, malların, hizmetlerin ve sermayenin serbestçe aktığını gören firmalar, daha fazla içe - dönük bölgeler gibi daha çok sayıda engellerle karşılaşabilirler. Yalnızca çevre değişmemekte, fakat değişimin sürati de artmaktadır.1903'de Kitty Hawk' da Wright kardeşlerin birkaç saniye uçtuğunu gören bir çocuk, 1969'da Apollo II'nin aya indiğini görebildi. İlk elektronik kompüter, 1946'da yapıldı. Günümüzde, dünya mekanik çağdan elektronik çağa hızla geçiş yapmaktadır. 1953'de çift helezon ilk kez ortaya çıkarılmıştı; günümüzde, biyoteknoloji insanlığın yeniden şekillendirilmesi işaretini vermektedir.Bu değişimler, ülkeleri, şirketleri ve bireyleri önemli biçimde etkileyerek hızlanmaktadır. Geçen on yıllarda, Amerika Birleşik Devletleri (A.B.D.) dünya ticaretinin merkezi olarak görülmüştür. Halen A.B.D. pazar hareketlerinin sürükleyici lokomotifi olurken, düşüşe geçen ihracatıyla, dünya pazar payının bir parçasını oluşturarak, dünya ticaretine kendi ölçüsünde katılmaktadır. Sonuç olarak, A.B.D., dünyada bir pazar olarak önem kazanmıştır ancak bir tedarikçi olarak önemini biraz kaybetmiş durumdadır (Czinkota, et al., 2001).

II. ULUSLAR ÖTESİ İŞLETME YÖNETİMİ DÜŞÜNCESİNİN GELİŞİM AŞAMALARI

Uluslararasılaşmaya yol açan değişen motivasyonlara ilişkin bu gelişmelerden, çok uluslu şirketlerin ortaya çıkmasıyla, yabancı ülkelerde gerçekleştirilen faaliyetlerin taşıdığı stratejik rolün aşama aşama gelişim gösterdiği anlaşılmaktadır. Bu evrim modelini, hem uluslararası işletme çevresinde hem de çok uluslu şirketlerin benzersiz bir şirket biçimi olarak ortaya çıkmasına neden olan değişimleri, zamanla yönetim düşüncesinin gelişme şekli gibi görselleştirilebilen dört aşamaya ayırmaktayız (Bartlett & Ghoshal, 2000).

Uluslararası İşletme Yönetimi Aşaması

Uluslararasılaşmanın ilk aşamalarında, çoğu çok uluslu şirket yöneticisi, şirketin deniz aşırı faaliyetlerini, artan yerel ürün hatlarının satışında yer alma veya yerel üretim faaliyetleri için hammadde ya da parça tedariki gibi farklı biçimlerde gerçekleştirilen, temel görevi yerel ana şirketi desteklemek olan birkaç uzak ülkede faaliyet göstermek şeklinde düşünmeye eğilimlidirler. Bu durum uluslararası stratejik düşünce olarak nitelendirdiğimiz şeydir. Uluslararası terimi, bu yaklaşımda yer alan, birçok varsayımı ifade eden uluslararası ürün yaşam teorisinden direkt olarak geliştirilmiştir. Ürünler, yerel pazara yönelik olarak geliştirilir ve ardından yalnızca yurtdışına satılır. Denizaşırı işletmecilere teknoloji ve diğer bilgiler ana şirketten transfer edilir ve merkezden uzakta yapılan imalatın, şirketin kendi iç pazarının korunmasına dönük olarak yapıldığı düşünülür. Bu düşünce içerisinde olan şirketler, esas itibariyle kendilerini, bazı yabancı ekleri olan yerel bir şirket olarak varsayarlar. Denizaşırı operasyonlara atanan yöneticiler, çoğu kez daha önce de yurtdışında yaşamış olan veya bir yabancı dil bilen, çoğu kez yerel şirkete uyum sağlayamayan kişilerden oluşur. Yabancı faaliyetlerle ilgili kararlar, fırsatçı olarak veya Ad Hoc tarzı ile alınmaktadır.

Çok Uluslu İşletme Yönetimi Aşaması

Yabancı çevre, artan kar ve satışların öneminden dolayı oluşturulan organizasyon, yöneticileri, uluslararası faaliyetlerin, giderek kaynakların marjinal değerinden daha büyük fırsatlar ortaya çıkaracağına inandırmaktadır. Yöneticiler, yine bu fırsatların kaldıraçlandığını kavramaktalar, kendi pazarları için geliştirilmiş bulunan eski ekipman, teknoloji veya ürün hatlarından daha iyi olanlarıyla hareket etmek zorunda kalmaktadırlar. Faaliyet gösterilen ülkedeki hükümetler ve yerli rakipler, çoğu kez çok uzun bir süreden beri uluslarasılaşma düşüncesine tepki vermeyen şirketlerin öğrenme sürecini hızlandırmaktadırlar.Yöneticiler, ulusal pazarlar ve faaliyet çevresi arasında yer alan farklılıkları ortaya koyarken ve vurgularken, çok uluslu bir stratejik düşünceyi de geliştirmektedirler. Şirketler, bu düşünce ile ürünlerini, stratejilerini ve hatta yönetim uygulamalarını ülkeden ülkeye şekillendirirlerken, uluslararası operasyonlarında daha esnek bir yaklaşımı benimsemektedirler. Yine şirketler, kendi yerel çevrelerine, giderek daha duyarlı ve tepkici olan ulusal şirketler olarak gelişirken, bütünüyle çok uluslu olan stratejik bir yaklaşımı da geliştirmektedirler. Bu şirketlerin dünya çapındaki stratejisi, ulusal olarak şirketin, dünyanın her yanındaki şubelerinin çoklu, tepkici stratejilerinin temeli üzerinde oluşturulmaktadır. Böyle bir çok uluslu düşünceyle faaliyet gösteren şirketlerin yöneticileri, çoğu kez ev sahibi ülkenin yurttaşları olarak ileri derecede bağımsız girişimciler olmaya eğilimlidirler. Bu yöneticiler, yerel pazar bilgilerini ve ana şirketin artan pazar fırsatları karşısında yatırım yapma isteğini kullanarak, çoğu kez genel merkezden önemli ölçüde bağımsız olarak ve ciddi bir şekilde yerel büyüme sağlayabilmektedirler.

Global İşletme Yönetimi Aşaması

Çok uluslu bir işletme olma düşüncesi, farklı ulusal pazarlarda, çok tepkici pazarlama yaklaşımlarıyla sonuçlanırken, şirket içerisinde yetersiz bir imalat yapısının ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Çoğu kez fabrikalar, üretim etkinliğinin sağlanmasından daha çok politik ilişkilerin geliştirilmesi veya yerel pazarlama avantajlarının elde edilmesi amacıyla kurulmuş olmaktadırlar. Benzer şekilde, yerel gereksinmelerin karşılanması için tasarlanan ürünlerin sayısının artması, aynı zamanda tasarımda, üretimde, lojistikte, dağıtım ve diğer fonksiyonel görevlerde genel bir başarısızlığa yol açmaktadır.Taşıma ve iletişim araçlarının sürekli geliştiği ve ticari engellerin ortadan kalktığı bir faaliyet çevresinde, bazı şirketler uluslararası faaliyetlere ilişkin olarak çok farklı bir stratejik yaklaşımı benimsemektedirler. Bir çoğu Japon kökenli olan bu şirketler, çoğu kez şirket merkezinde, birkaç yüksek düzeyde verimli olan fabrikalarda, global ölçekte dünya pazarı için yaratılan ürünlere göre ve bunların imal edilmesine yönelik olarak düşünmektedirler. Biz bunu, analiz birimi olarak dünyaya bakıldığı için klasik global bir stratejik düşünce olarak tanımlıyoruz. Başta gelen varsayım, ulusal zevk ve tercihlerin farklılıktan çok benzerlik taşıdığıdır veya bunlar alışılmış durumdaki ulusal çeşitliliklere göre yeterli maliyet ve kalite avantajlarıyla müşteriye sağlanan standardize ürünlerle benzerlik taşıyabilirler. Bu global stratejik yaklaşımla, yöneticiler, Profesör Theodore Levitt'in görüşüne göre, geleceğin aynı şeyi, aynı şekilde her yerde yapan ve satan şirketlerin olduğu düşüncesini onaylamaktadırlar (Levitt, 1983).Bu stratejik yaklaşım, dünya çapında sorumluluğu olan ürün veya işletme yöneticilerinin bulunduğu bir organizasyon yapısıyla birleşmekte ve başka yaklaşımlardan önemli ölçüde, daha çok merkezi koordinasyonu ve kontrolü gerektirmektedir. Böyle şirketlerde, araştırma, geliştirme ve imalat faaliyetleri tipik olarak genel merkezden yönetilir ve yine stratejik kararların çoğu merkezden alınır.

Uluslar Ötesi İşletme Yönetimi Aşaması

Bu global şirketlerin bir çoğu, 1970 ve 1980'ler boyunca, yenilmez göründüler. Söz konusu şirketler, hızla globalleşen bir çevrede, yalnızca yerel şirketler karşısında değil, uluslararası ve çok uluslu rakipler karşısında da çok büyük zaferler elde ettiler. Bununla birlikte, bu şirketlerin çok başarılı olması, aynı derecede güçlü yerelleşme dinamikleri yaratarak bunları güçlendirdi.Örneğin, söz konusu global şirketler, çoğu ev sahibi ülke hükümetine karşı daha güçlü ve basit uluslararası stratejik düşünceleriyle ilk tepkisiz şirketlerin versiyonu olarak ortaya çıktılar. Özellikle, bir dönem çoğu ülke artan ticaret açığı ve dış borçlarına ezici bir faiz yükü ödeme durumuyla karşılaştığında, global şirketin kendi ülke ihracatına odaklanması ve merkezi kontrol anlayışı nedeniyle endişe oluşmuştu. Buna yanıt olarak, bir çok ev sahibi ülke, hem sınırlamaları arttırdılar hem de global şirketlerden yerel ihtiyaçları karşılamalarını, yatırım yapmaları için gereken teknoloji transferi v.d.'nin yer aldığı taleplerde bulundular. Ayrıca müşteriler, kendilerine sunulmuş olan global ürünlerden, yüksek kalite ve düşük maliyet beklentisi olmasına rağmen - homojenleşmiş durumdaki global ürünleri reddederek ve ulusal tercihlerini yeniden şekillendirerek yerel dinamiklerin güçlenmesine yol açmışlardır. Nihayet, uluslararası politik ve ekonomik çevrede artan hareketlilik (volatilite) özellikle, döviz kurunda ortaya çıkan hızlı değişmeler, aynı zamanda bu şekilde bir merkezi global yaklaşımın etkinliğini azalttı. Bu gelişmelerin sonucu olarak, dünya çapındaki bir çok şirket, bazen çelişkili görünse de aynı anda global ölçekli rekabet etkinliğini geliştirme baskılarına ve yerel pazar ile politik gereksinmelere cevap verme talebinin ortaya çıktığının farkına vardı. Bu şartlar altında ya / ya da hem çok uluslu hem de global stratejik düşüncelerle ifade edilen tutum giderek elverişli olmaktan uzaklaşmaktadır. Ortaya çıkan gereklilik, uluslar ötesi stratejik düşünce adı verilen (Bartlett & Ghoshal, 1989), dünya çapında bir yönetim yaklaşımını gerektiren- global etkinliği olan ve yine yerel gereksinmelere daha çok yanıt veren şirketler için söz konusu olmaktadır. Böyle şirketlerde, yer alan anahtar faaliyetler ve kaynaklar her şubenin kendi görevlerini yerel bir temelde gerçekleştirebilmesi amacıyla ne ana şirkette toplanmıştır ne de şubelere dağıtılmıştır. Bunun yerine söz konusu kaynaklar ve faaliyetler, aynı zamanda etkinliği ve esnekliği sağlayabilmek için dağıtılmış ancak bu alanlarda uzmanlık sağlanmıştır. Bundan başka, söz konusu dağıtılan kaynaklar, dünya çapında birbirine bağlı bir operasyon ağına bağlanmıştır. Global modelin tersine, uluslar ötesi düşünce, ulusal terminolojisine dönüşten dolayı - esneklik ve ülke düzeyinde operasyonlara tepki vermenin önemini ortaya koymaktadır. Ve çok uluslu yaklaşımla karşılaştırıldığında, trans ön takısı ile gösterildiği şekilde - bu operasyonların rekabetçi etkililiği ve ekonomik etkinliğinin birbirine bağlanarak koordine edilmesini kolaylaştırmaktadır. Organizasyon çapında, yoğun koordinasyon ve kararlara katılma gereksinimiyle sonuçlanan bu düşüncenin çok uluslu şirket yönetimi için zor fark edilen ve çok daha karmaşık olduğu anlamına gelmektedir.Bununla birlikte, açıklanması gereken, bu düşüncenin dünya çapındaki şirketler için ya stratejik düşünce gelişiminin son noktası ya da kaçınılmaz doğrultusu olmadığıdır. Bir şirket, bulunduğu endüstriye, şirketin kendi stratejik konumuna, ev sahibi ülkenin çeşitli gereksinmelerine ve diğer türde faktörlere bağlı olarak bu stratejik düşüncelerden herhangi biriyle akla yatkın olarak faaliyet gösterebilir. Daha da olası şekilde, çoğu şirket bu rast gele seçerek sınıflandırma düşüncesine dayanarak olası şekilde bu farklı stratejik yaklaşımların her birinin farklı niteliklerini sergileyebileceklerdir (Perlmutter, 1969).  

III. ULUSLAR ÖTESİ BİR İŞLETMENİN ORGANİZASYON YAPISI

Global bir stratejinin uygulanmasında organizasyon yapısı ve raporlama ilişkileri, güçlükle algılanan problemlerin ortaya çıkmasına yol açar. Merkezi ürün hattı organizasyonu için etkili bir stratejik kontrol, yerel biçimde otonomiye sahip durumda olan coğrafik temelli bir organizasyon için de etkili olarak cevap vermenin gerekli olduğu düşünülür. Global strateji, şirket sistem çapında yarar elde edemediği için nihai otoriteye sahip bir ürün hattı organizasyonunu gerektirir. Bununla beraber şirket, ürün ve bölge gereksinmelerini dengelemelidir (Hout et al., 1982).

Yapısal uygunluğu araştıran bir şirket için önde gelen problem, yalnızca tek bir organizasyonel değişkene odaklanması - formal yapı - ve söz konusu bir tek aracın birçok çok uluslu şirketin karşılaştığı karmaşık stratejik görevi yerine getirmede yetersiz olduğunun anlaşılmasıdır. İlk olarak, daha önce de belirtildiği gibi, bu odak çoğu kez yöneticileri, merkezileşmeye karşı ademi merkezileşmenin göreli avantajlarını tartışmaya ve ürün temelli yapılara karşı coğrafi yapıların tercihini yaparken çok boyutlu çevresel dinamiklerin gücünü göz ardı etmeye yöneltmektedir. Bundan başka, yapı, dinamik ve hızla gelişen bir görev çevresinde yer alan statik bir rol, sorumluluk ve ilişkiler grubu olarak tanımlanır. Nihayet, organizasyonlar, önemli rol, sorumluluk ve ilişkileri hızla yeniden belirlemeye zorlanırken çoğu kez yeniden yapılanma çabaları zararlı görülmüştür. Giderek artan sayıda şirket yöneticisi, biçimsel yapının, stratejik değişimin kaba fakat güçlü bir aracı olduğunun bilincine varmaktadır. Yerel ve uluslararası pazarlama faaliyetlerini etkili bir biçimde bir araya getiren bir organizasyon yapısı henüz ortaya konulmuş değildir Şirketler, yerel pazarlama çabalarını sulandırmadan ürün ve hizmetlerine ilişkin olarak, uluslararası potansiyeli maksimize etme gereksinimiyle karşı karşıya bulunmaktadırlar Bundan başka karmaşıklık ve çevresel taleplerdeki ani değişimler göz önünde tutulursa, yapısal uygunluğun konuyla hem daha az ilgili olduğu hem de başarılmasının zor olduğu anlaşılmaktadır. Başarının elde edilmesi, yöneticilerin stratejik ve organizasyonel esnekliği gerçekleştirmeleriyle, daha çok şimdiki çok boyutlu stratejik görevin üstesinden gelmelerine bağlı olmaktadır. Bir şirket çok boyutlu ve esnek stratejik yetenekleri geliştirmek için mevcut yapısının ve belli başlı organizasyonel yeteneklerinin ötesine geçmelidir. Burada anahtar görevler, yöneticilerin düşünme şeklini yeniden yönlendirmek ve karar alma sistemini yeniden biçimlendirmek olarak karşımıza çıkmaktadır. Bunlar yerine getirildiğinde şirketin tüm yönetim süreci - yönetsel sistem, iletişim kanalları ve kişiler arası ilişkiler - değişimi yönetmenin araçları olmaktadır.

Uluslar Ötesi İşletme Organizasyonu

Uluslar ötesi işletme organizasyonun, çok uluslu, uluslararası veya global benzerlerinden ayıran üç önemli karakteristiği bulunmaktadır: Uluslar ötesi organizasyon, karmaşık çevresel talepleri ve fırsatları algılayabilmede farklı sayıda içsel perspektifleri ortaya koyarak meşrulaştırmaktadır. Fiziksel aktifleri ve yönetim yetenekleri uluslararası şekilde yayılmış durumda fakat birbirlerine bağlıdır; güçlü ve esnek nitelikte içsel bir bütünleştirme sürecini geliştirmiştir. Bu karakteristiklerin her biri aşağıdaki paragraflarda tanımlanmakta ve gösterilmektedir (Bartlett & Ghoshal, 2000):

a-Çok Boyutlu Perspektifler:

Uluslar ötesi bir şirket, hem farklı hem de kararsız nitelikteki stratejik dinamiklerin bulunduğu bir çevrede yönetilerek, dünya çapında karşılaştığı talepleri, sayısız ve çoğu kez çelişen fırsatları, baskıları önceden hissederek analiz etme yeteneklerini geliştirmelidir. Yönetim perspektifinin gelişmeleri izlemede ön yargılı ve sınırlı oluşu, bir şirketin bazı potansiyel problemleri veya fırsatları anlama ve cevap verme yeteneğini zorlayabilir.Uluslar üstü bir organizasyon, farklı çevresel fırsatları ve talepleri içsel yönetim sürecine yansıtabilen algılama yeteneklerine sahip olmalıdır. Güçlü ulusal şube yönetimi, ev sahibi ülke hükümetlerinin artan baskılarını, yerel tüketicilerin değişen gereksinmelerini ortaya koymaya ve algılamaya gereksinim duyar; yetenekli global işletme yönetimi, global rakiplerin stratejisini izlemeye ve uygun bir şekilde gereksinilen koordinasyonu sağlamaya gereksinim duyar; ve etkili fonksiyonel yönetim, şirket bilgisine, enformasyonuna, uzmanlığına ve bunların organizasyon birimleri arasındaki transferine gereksinim duyar. Bir global şirket CEO'su, kökleri yerel pazarlara dayalı olan, global ölçeği ve dünya sınıfında teknolojiyi bir araya getiren yeni rekabetçi girişim modeli olabilecek nitelikte bir organizasyonu oluşturmaya çalışmaktadır (William Taylor, 1991).Bununla birlikte, maalesef bir çok şirkette, güç tarihsel olarak, şirketin bir çok kritik stratejik görevlerini yerine getiren belirli bir yönetim grubunda - köreltici şekilde ortaya çıkan çoğu kez, izin verilen maliyette diğer grupların gereksinmelerinin karşılandığı - toplanmaktadır. Örneğin çok uluslu şirketlerde, anahtar kararların verilmesinde, bu şirketlerin stratejik yaklaşımının merkezinde yer alan ulusal karşılığın verilmesinde çok kritik katkısı olduğundan, ülke yönetim grubu etkili olurdu. Tersine global şirketlerde, dünya çapındaki ürün bölümü yöneticileri, şirketin global etkinliğini araştırma çabalarında güçlü işletme yönetimi önemli rol oynadığından en etkili yöneticiler olmaktadır. Uluslararası şirketlerdeki fonksiyonel yönetim grupları çoğu kez, şirketin bilgi, beceri ve yeteneklerini ortaya koyarak bir araya toplama ve transfer etmede oynadıkları rollerden dolayı hakim konumda olduklarını düşünmektedirler.Bununla birlikte, uluslar ötesi şirketlerde, karar alma sürecinde yer alan ön yargılar, bilinçli şekilde, hakim grubun moral ve yeteneklerini korurken, küçük ve güçlü yönetim gruplarının etkisini, yeteneğini ve güvenilirliğini güçlendirmek suretiyle azaltılmaktadır. Amaç, her üç yönetim grubunun etkisini dengeleyerek çok boyutlu bir organizasyonun oluşturulmasıdır. Global bütünleşme ve yerel olarak cevap verme talepleri arasında elde edilen denge, zor ve karmaşık uygulama sorunlarını da arttırmaktadır. Organizasyon yapıları, enformasyon paylaşımı ve problem çözümünün iş birliği halinde gerçekleştirilmesini sağlamanın yanında, ürün, coğrafi ve fonksiyonel yönetim arasında ortaklaşa hareket edilmesini destekleyici olarak geliştirilmelidir. Şirketler, sıkıcı bir bürokrasi yaratmadan bunu başarmak için problemlere hem yerel hem de global perspektiften aynı anda bakabilen çeşitli stratejik yeteneklerin gerektiğini anlayan yöneticilere gerek duymaktadırlar (Hill & Jones, 1992).

b- Birbirlerine Bağlı Yeteneklerin Dağıtılması:

Uluslar ötesi organizasyon, çeşitli fırsat ve taleplerle karşı karşıya kaldığını hissettiğinde, stratejik olarak önemli olan, tam zamanında ve etkili bir tarzla bunlar arasında seçimler yaparak cevap verebilmesidir. Bir şirketin karar alma süreci ve organizasyonel yetenekleri, global organizasyonun merkezinde yer aldığında, bu durum dünya çapında çeşitli taleplere uygun şekilde cevap verilmesini zorlaştırır. Fırsat ve tehditlerin merkezden uzakta olması, global organizasyonun karmaşık veya yoğun uluslararası iletişime güvenerek etkili ve tam vaktinde bir tarzla hareket etmesini zorlaştırır. Bundan başka, merkezdeki gruba yapılan taleplerin çeşitliliği ve hacmi, özellikle, teknolojik ve yönetsel kaynakların miktarı sınırlı olduğunda merkezdeki yeteneklere aşırı yüklenmeyle sonuçlanır. Buna karşılık, çok uluslu organizasyonlar, cevap verme yeteneklerini, bağımsız, merkezileşmemiş operasyonlarının her yanına yayarak, uluslararası öğrenmeye engel olan (burada icat edilmedi sendromu) ve verimsiz operasyonlara ilişkin (yerel olarak kendine yeterli ölçek problemi) , (yeniden icat etme - tekerlek sendromu) çabalarının taklit edilmesinden dolayı sıkıntıya düşmektedirler. Uluslar ötesi organizasyonlarda yönetim, global ölçek veya önemli uzmanlık bilgisi için faaliyetlerin merkezileştirilmesi gerektiğini varsayan görüşün sınırlandırılmasından kaçınmaktadır. Bu organizasyonlar, önem verilen bir ürün veya uzmanlık için şirketin dünya kaynağı olma yükümlülüğüne ilişkin sorumluluğu ulusal birimlerine vermek suretiyle global ölçeğe ulaşarak varlıklarını sürdürebilmelerini sağlarlar. Yine söz konusu organizasyonlar, önemli teknolojik ilerlemelerden yararlanırlar ve nerede pazar gelişmeleri olursa, bütün küre üzerinde orada yer alırlar. Bunu şirketin teknolojisini geliştirerek, yeni ürünleri ortaya koyarak ve pazarlama stratejisini şekillendirerek ilgili ulusal birimlerin katılımını ve işbirliğini devam ettirerek yaparlar. Aktif ve sorumlulukların dağıtılmasının önemli bir sonucu, dünya çapında birbirlerine bağlı birimlerin otomatik olarak artması olmaktadır. Merkezi olmayan federasyon, koordineli federasyon ve tek merkezlilik (centralized hub) gibi basit yapısal biçimler uluslar üstü şirketin karşı karşıya kaldığı görev için yetersiz kalmaktadırlar. Gereksinilen yapı bütünleşik şebeke adı verilen modeldir (Şekil 1).Bütünleşik şebeke yapısında, artık ulusal birimler, yalnızca yerel uyarlayıcı veya şirket yaklaşımlarını şekillendirici olsalar bile, merkezi şekilde belirlenmiş stratejilerin uygulayıcıları olarak veya şirket ürünlerinin teslimat hattının sonu olarak görülmezler. Daha doğrusu bu yapının ardındaki varsayım, yönetimin bütün organizasyonun yararı için kullanılabilen fikir, bilgi, beceri ve yetenek kaynağı olarak dünya çapında yer alan birimlerin her birini göz önüne alması gerektiğidir. Verimli yerel fabrikalar, dünya çapında belirli ürün veya işler için pazarlama stratejilerinin geliştirilmesinde önemli bir rol oynayabilirler, belirli bir ürün veya süreç geliştirme ve yaratıcı şube pazarlama grupları için şirketin mükemmellik merkezi olarak belirlenmiş olabilirler, yenilikçi ulusal veya bölgesel geliştirme laboratuarları; uluslararası üretim merkezlerine dönüştürülebilirler. Şirket, dağıtılmış ve birbirine bağlı kaynak ve yeteneklerin bütünleşik bir şebekesi durumuna dönüşmektedir.

c- Esnek Bütünleştirme Süreci:

Yönetim gruplarının dağıtılmış durumda ve birbirlerine bağlı olan aktif ve organizasyonel yeteneklere dayalı olan bir yapıyı, çevresel talepleri ve baskıları yansıtan çoklu perspektifleri temsil ederek oluşturulmuş olmaları, uluslar ötesi organizasyonu, çeşitli yararları, perspektifleri ve dağıtılmış durumdaki sorumlulukları bir araya getirerek bir potada eritebilen bir yönetim sürecine gereksinim duymasına yol açmaktadır.Bununla birlikte, söz konusu organizasyon, statik terimler (sorumluluklar, merkezi mi, ademi merkezi mi olmalı?) ve görevin kolayca anlaşıldığında izlendiği bir organizasyonel süreç simetrisiyle sınırlanamaz. Dünya çapında araştırma ve imalat faaliyetlerinin merkezi olarak kontrolünden yararların elde edildiği açıktır. Bu durum satış ve hizmet fonksiyonlarının global koordinasyonla ilişkili olmalarından çok daha önemlidir. Yine, gelişmekte olan ülkelerdeki operasyonların, gelişmiş ülkelerdeki merkezi destekten daha fazlasını gerektirebildiklerini; uçak motoru şirketlerinin çok uluslu gıda paketleyicilerden daha çok kararların merkezi kontrolüne gereksindiklerini, iş ve coğrafi alana göre değişiklik gösteren fonksiyonel koordinasyon modeli görmekteyiz. Bundan başka, bütün koordinasyon gereksinmeleri, uluslararası faaliyet çevresindeki, ürün yaşam eğrileri ve teknolojilerdeki veya şirketin gelişme aşamasındaki değişmelerden dolayı zamanla değişir. Böylece, yönetim, zamanla ve coğrafi birimler arasında, çaprazlama işlerde, fonksiyon kadar karar alma rollerini değiştirerek faaliyet ilişkilerini farklılaştırabilmelidir. Yönetim süreci üründen ürüne, ülkeden ülkeye ve hatta karardan karara değişebilmelidir. Bu durum, üç farklı fakat birbirine bağlı yönetim sürecine dayalı olarak oldukça karmaşık fakat güç algılanan bir karar alma mekanizmasının geliştirilmesini gerektirmektedir. Bunlardan birincisi, güç algılanan ancak dikkatli olarak yönetilen - belirli sayıdaki kararların alınması durumunda, tepe yönetimin doğrudan müdahale etmesine olanak sağlayan destekleyici ancak sınırlandırılmış geliştirme süreci, ikincisi, biçimselleştirme yoluyla anahtar spesifik kararları etkilemek amacıyla, bireysel ve destekleyici sistemleri oluşturan anahtar yönetim görevinde yer alan yönetsel organizasyon sürecidir. Üçüncüsü de sosyalizasyondan etkilenen karmaşık bir yönetim süreci - kararları delege etmek amacıyla uygun organizasyonel bağlamı yaratan ilişkiler grubu ve tepe yönetimin rolü içerisinde geniş bir kültürü oluşturmada yararlanılan kendi kendini düzenleme yeteneğidir.