DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN TANIMI

Şirketlerin rekabet yeteneklerini geliştirmeleri, elemanlarının daha fazla çalışmalarını sağlamakla değil, daha farklı bir şekilde çalışmalarını öğrenmeleriyle mümkündür. Bu ise şirketlerin ve elemanlarının, bu zamana kadar başarılı olmalarını sağlayan ilke ve teknikleri unutmaları gerektiği anlamına gelmektedir. Şirketlerin bugüne kadar başarılı olmasını sağlamış bu ilke ve tekniklerin yerini alacak olan iş dünyasının üç sac ayağını oluşturan "müşteri-rekabet-değişim" unsurlarını zorlamaları tüm şirketleri yönetim anlayışlarını değiştirmeye yönelik devrimsel nitelikleri yapılanmaya zorlaması ortaya değişim mühendisliğini (reengineering) çıkarmıştır(HENRY vd., 1993, s.4).Değişim Mühendisliği işimizi nasıl organize etmek ve sonuçlandırmak konusunda eski kurallardan kurtulmamızı sağlamaya çalışmaktadır. Değişim Mühendisliği titiz bir şekilde hazırlanıp, küçük ve çekimser adımlarla gerçekleştirilemez. Değişim Mühendisliği, belirsiz bir sonuçla ilgili ya hep ya hiç formülüdür.Japon işletmeleri ve genç müteşebbisler süreçlerde daha iyi performansın mümkün olduğunu ispat etmişlerdir. Ürün geliştirmeyi 2 kat daha hızlı, varlıkları 8 kat daha iyi ve verimli, müşterilerin taleplerine 10 kat daha iyi ve verimli, müşterilerin taleplerine 10 kat daha hızlı cevap vermeyi başarmışlardır. Bu şartlar altında değişim mühendisliği işletmelerimiz için bir çıkış yolu olarak gözükmektedir. Değişim mühendisliği, günümüzde daha iyi, daha kaliteli, daha çabuk hizmet sunabilmeleri için, işletme bünyesindeki tüm iş yapma usul ve süreçlerinin köklü bir şekilde gözden geçirilmesi ve yeniden yapılandırılmasını ifade etmektedir (KOÇEL,1989, s. 268). Başka bir deyişle, müşteriler nezdinde işletmenin ürettiği mal ve hizmetlerin saygınlığını arttırmak, kalite, maliyet ve zaman konularında köklü gelişmeler sağlayabilmek için, işletmenin organizasyon yapısı, kullanılan tüm süreçler ve bunları destekleyen bilgi akış sistemlerinin hep birlikte yeniden yapılandırılması olarak ifade edilebilir.Değişim mühendisliğinin ilk resmi tanımı Michael Hammer tarafından yapılmıştır. Maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde çarpıcı gelişmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir biçimde yeniden tasarlanmasıdır (MICHAEL vd., 1995, s.3).

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN TEMEL İLKELERİ

Değişim mühendisliği kavramı sürecin bütününün etkenliği ve etkililiğinin artırılması ile ilgilidir (ROBERT, 1989, s. 19-24).Değişim mühendisliği yeni bir kavram olmayıp, temeli yıllar öncesine dayanmaktadır. İş basitleştirmeyi içeren dokümanlar 40 yıl öncesine hatta daha da geriye kadar uzanmaktadır. Değişim mühendisliğine bu yoğun ilgi nereden kaynaklanmaktadır? Bazıları bu sorunun yanıtını, küresel ekonominin gelişimi çerçevesinde iç pazarların gerçek anlamda ortadan kalkması şeklinde yorumlamaktadır. Müşteri ile aynı coğrafi bölgede yer almak, bir ayrıcalık olmamakta; farklı yörelerde o işi daha iyi yapabilecek işletmelerin bulunması nedeniyle, belirli bir yörede tek olan işletmeler, kesinlikle kalite ve maliyetten ödün vermemektedirler. Bir çok büyük işletme genelde sergiledikleri tutumlarını sürdürecek olurlarsa, yapılan ile yapılması gereken arasındaki fark kontrolsüz bir şekilde çok hızla büyüyecektir. İşte bu gerçek bizi değişim mühendislik uygulamalarının birinci ilkesine götürmektedir.1. İlke: Ürün veya hizmet kalitesinin neler olduğuna ilişkin tanımlamalardan müşteri sorumludur.
2. İlke: Örgütün, katma değeri olan süreçleri içerecek ve destekleyecek şekilde yukarıdan aşağıya yapılandırılması gerekmektedir.
3. İlke:Çevrim zamanları, süreç maliyetleri ve/veya müşteri tatminin ölçülmesi ve değerlendirilmesinde gerçekleştirilen kapsamlı iyileştirmeler, değişim mühendisliğinin büyük bir kısmının başarısının ölçülmesinde kilit göstergeler olarak ortaya konulmalıdır.
4. İlke: İşletme süreçlerde direk görev alan tüm personele sürecin analizi ve yeniden tasarlanmasında görev vermelidir.
5. İlke: Üst düzey yöneticiler değişim mühendisliğinin tüm aşamalarında yer almalıdır.
6. İlke: Değişim mühendisliği uygulamalarda diğer hususlardan ziyade sürecin performansı optimize edilmeye çalışılmalıdır.
7. İlke: İletişim ve güvenilirlik, değişim mühendisliğinin başarısında gerekli temel özellikler olmalıdır.
8. İlke: Sürecin performansını belirlemek, uygulama öncesi ve sonrası sonuçları karşılaştırabilmek için dikkatlice planlanmış bir ölçüm sistemi tasarlanmalıdır.
9. İlke: Değişim mühendisliği projesine mevcut bir sürecin örgüt için gerçekten gerekli olup olmadığı sorusu ile başlanır. Eğer cevap evet ise, öncelikle sürecin günün şartlarına uyum sağlayacak şekilde iyileştirilmesi, daha sonra da diğer süreçlere göre optimizasyonu gerekmektedir.
10. İlke: Değişime karşı bir takım psikolojik ve duygusal engellerin ortaya çıkabileceği ve bunların değişim mühendisliği projesi boyunca dikkatlice yönlendirilmeleri gerektiği mutlaka gözönünde bulundurulmalıdır.
11. İlke: Değişim mühendisliği projesi içinde yer alan kişiler, süreç içindeki rollerinin ne olduğunu anlamak için yüklendikleri sorumlulukları nasıl uygulamaları gerektiği konusunda eğitilmelidir.Yukarıda verilen 11 ilke başarılı bir değişim mühendisliği projesinde ortaya çıkabilecek temel sorunlara geniş bir perspektiften bakmaktadır. Değişim mühendisliği projesinde çalışmaya başlamadan önce şirketin tüm ilkeleri ışığında kendi kültür yapısını gözden geçirmesi gerekir (ARDIÇ vd., 1998, 242-243).

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİ KİM GERÇEKLEŞTİRECEK

"Değişim mühendisliğini kim gerçekleştirecek?" sorusunun cevabı asla bir kişi değildir. Bunu gerçekleştirecek olan bir ekiptir. Bu ekip üyelerini aşağıdaki gibi sıralamamız mümkündür (HAMMER vd., 1998, 242-243). Lider: Tüm değişim mühendisliği çalışmalarını onaylayan ve işgörenleri değişim mühendisliği projesini başarılı bir şekilde tamamlanması için motive eden kişi. Süreç sahibi: Belirli bir sürecin ve sürece uygulanan değişim mühendisliği çalışmasından sorumlu olan yönetici.Değişim Mühendisliği Ekibi : Teşhis koyan ve uygulamasını yöneten takım.İdare Komitesi : Üst düzey yöneticilerden oluşan, şirketini genel değişim mühendisliği stratejisini geliştiren ve bunun ilerlemesini izleyen birim.Değişim Mühendisliği Koordinatörü: Şirket içinde değişim mühendisliği teknik araç ve gereçlerini geliştirmekten ve ayrı projelerin birbirlerini güçlendirmesini sağlayan bu projeleri entegre bir şekilde yöneten ve yönlendiren kişi.
Ekip içindeki her birimin görevini eksiksiz bir şekilde yapıyor olması değişim mühendisliğinin başarılı olmasını sağlayacaktır.

 DEĞİŞİM MÜHENDİSİLEĞİNE NASIL BAŞLANMALI VE NASIL UYGULANMALI

Değişim mühendisliğinin başarı ile neticelendirilmesi için ilk önce işletme değişim mühendisliğine başlamalıdır. İşletmeler değişim mühendisliğine nasıl başlamalıdır? sorusuna ilk cevap stratejilerin belirlenmesi kestirebilmelidir.

1. Önce stratejileri belirleme: işletmeler her şeyden önce amaçlarını çok net bir şekilde belirlemeli ve yapacağı değişikliklerin işletmeyi hangi noktaya götüreceğini kestirebilsin.

2. Yüksek yönetim liderliğini tedarik et: Değişim mühendisliği projeleri, ilgili tüm bölümleri kapsar ve tüm bölümlerin katılımını gerektirir. Bu katılım değişim mühendisliğinin başarısında çok önemli bir yere sahiptir. Katılımın sağlanması ise, proje liderinin otoritesi ile gerçekleştirilecektir. Burada otorite denildiği zaman bölüm şefi ya da müdür değil, genele müdür veya genel koordinatör kastedilmektedir. Zira değişim mühendisliğinin başarılı bir şekilde gerçekleştirilebilmesi için üst düzey yönetimin tam katılımı ve desteği gereklidir.

3. Acil durum ilan et: İşletmelerde radikal değişiklikleri sağlamak birçok açıdan güç bir iştir. Değişim mühendisliğini uygulamaya başlayan işletmeler, bu projenin uygulanması sırasında bir çok politik baskı ile karşı karşıya kalabilirler. Belli bir dönem sonunda istenen başarıyı elde edemeyerek dağılabilirler. Dolayısıyla değişim mühendisliği projesinin uygulanması safhasında acele edilmeli ve zaman kaybedilmemelidir. Projeler günün ve firmanın durumluna göre değiştirilebilmeli ve yeni duruma göre uyumlaştırılmalıdır.

4. Dışarıdan içeriye tasarla : Projenin hangi süreçlere uygulanacağı ve nereden başlanacağıdır. Bir çok uzmanın ortak kanaati, başlangıç noktasında müşterinin olması gerektiğidir. Zira üretmiş olduğumuz ürün ya da sunmuş olduğumuz hizmetin nihai tüketicisi, kullanıcısı müşteridir.  

5. Danışmanla çalış: Danışmanların kullanılması, değişim mühendisliği planlarının hazırlanmasında ve uygulama aşamasında sıkça kullanılacaktır. Danışmanlara en çok gerek duyulacak zaman ise, uygulamada olacaktır. Danışmanları işletmede bulunan diğer proje elemanlarından farklı bir yapıdadır. Çünkü işletmede çalışan ve proje ekibinde bulunan elemanlar dahil oldukları süreçlerde uzun bir süre çalıştıklarından bir takım olumsuzlukları kanıksamışlardır (TUĞRUL, 1995, s. 29).

Değişim Mühendisliği Projesinde Başarının Koşulları

1. İşler Sonuçlar Etrafında Organize Edilmeli: Değişim mühendisliği süreçlere uygulanacağı zaman temel hedef süreçleri basitleştirilerek istenen amaca ulaşmasıdır. Yani süreçlerin yeniden tasarlanmasında karmaşık süreçleri oluşturma değil, bilakis hedefe kolay ulaşılabilecek yolu bulmak olmalıdır. Genelde, kontrolün kolay bir şekilde yapılabilmesi ve dokümantasyonun sağlanabilmesi için süreçler karmaşık hale getirilmişlerdir. Amaç süreçlerin basitleştirilerek işleri sonuçlar etrafında organize etmek olmalıdır.

2. Müşterilerin Firmaya Direk Temasını Gerçekleştir : Üretmiş olduğumuz ürünün ya da sunmuş olduğumuz hizmetin değerlenmesini yapacak olan müşteridir. Dolayısıyla süreçlerimizin değerlendirilmesinde daha iyi gözlemci olabilmeleri için onların fikirlerinden ve deneyimlerinden istifade etmek yoluna gitmek, onları süreçlere dolaylı bir şekilde katmak süreçlerin daha iyi çıktılar sağlamasında faydalı bir yol olarak gözükmektedir. Bunun için müşterilerle çeşitli zamanlarda ve çeşitli şekillerde anket yapmak onlarla mülakat yapmak çok faydalı olacaktır.

3. Teknolojiyi Kullanmak: Teknolojide yaşadığımız ve hali hazırda yaşamakta olan değişimin ve gelişmenin inanılmaz boyutlarda olduğu açık bir şekilde görülmektedir. Teknolojide yaşanan bu gelişmeden istifade etmek işletmeler için bir zorunluluk olmuştur. Dolayısıyla aşırı rekabet ortamında değişim mühendisliği projelerini uygulayacak olan işletmelerin teknolojiyi yoğun bir şekilde kullanması gerekmektedir. Teknolojiyi kullanmanın işletmeye sağlayacağı yararların başında ise, çevrim zamanının kısalması ve zaman kayıplarını minimize etmesidir.

4. Kontrollü Bazı Kurallar ve Değerlendirmelerle Sağla: Kontrol işletmelerde birçok aşamada yaşanan bir zorunlulukmuş gibi karşımıza çıkmaktadır. Kontrolün sık ve birçok aşamada direkt bir şekilde yapılmasından çok, yetkilerin bir bölümünün devredilmesi ile belli aşamalarda yapılması hem zaman hem de parasal olarak işletmeye getiri sağlayacaktır. Dolayısıyla direkt kontrolü ortadan kaldırarak zamandan kazanmak değişim mühendisliği projelerinin başarı anahtarlarından biri olmuştur.

5. Farklı Görevleri Birleştir: İşletmelerde tanımlanmış birçok görev ve bu görevleri yapacak birçok eleman bulunmaktadır. Tanımlanmış bir çok görev bazen farklı birimlerde tekrarlanması sebebiyle zaman ve maliyet kayıplarına yol açmaktadır. Eğer görevler arasında tekrarlar ortadan kaldırılırsa, işler arasında ortak noktalar birleştirilirse, işletme zaman tasarrufu sağlayacaktır. Bu ise, işletmenin Pazar payının artmasını sağlayacaktır.

6. Çalışanlara Karar Hakkı Ver: Süreçlerin etkin ve verimli bir şekilde gerçekleşmesi ancak çalışanların işe sahiplenmesi ile mümkün olmaktadır. Bu ise onlara yetkinin devredilmesi ve süreçler üzerinde etkilerinin arttırılmasını beraberinde getirecektir. Ancak yetkilendirmeden kast edilen klasik yetki devrinin sağlanması değil, işgörenin güçlendirilmesi anlamına gelmektedir.

7. Geri Dönüşüm Kanalları Oluştur: Her süreç içerisinde, bir geri dönüşüm kanalı oluşturmak, bizim süreçleri ileride daha iyiye götürmemizi sağlayacaktır (TUĞRUL, 1995, s. 29-30).

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNDE BAŞARISIZLIĞA SÜRÜKLEYEN HATALAR

Değişim mühendisliğinde başarılı olmak, işletmelerin izleyeceği stratejilere bağlıdır. Başarılı olmak için başarısızlığa sürükleyen hataları yapmamak gerekir. Bunlar, aşağıdaki gibi sıralayabiliriz (HAMMER vd., 1998, s. 190-202):" Bir süreci değiştirmek yerine tamir etmeye çalışmak,
" İş Süreçleri üzerinde yoğunlaşmak,
" Sürecin yeniden tasarlanması dışında her şeyi göz ardı etmek,
" İnsanların değer ve inançların ihmal edilmesi,
" Çok erken vazgeçmek,
" Küçük sonuçlarla yetinmeye hazır olmak,
" Sorunun ve değişim mühendisliği çalışmasının kapsamının tanımlanmasına öncelik vermek,
" Mevcut şirket kültürlerinin ve yönetim davranışlarının ve değişim mühendisliğinin başlamasını engellemelerine izin vermek,
" Değişim mühendisliğinin en alttan en üste doğru uygulamaya çalışmak,
" Çalışmayı yönetmek üzere değişim mühendisliğini anlamayan bireyleri görevlendirmek,
" Değişim mühendisliğine ayrılana kaynaklar konusunda cimrilik etmek,
" Değişim mühendisliğini şirket gündeminin ortalarına gömmek,
" Enerjinin peke çok büyük değişim mühendisliği projesi arasında dağılması,
" Genel Müdürün emekliye 2 yıl kala değişim mühendisliğini uygulamaya başlamak,
" Değişim mühendisliğini kimseyi mutsuz etmeden gerçekleşmeye çalışmak,
" Değişim mühendisliğini getirdiği değişimlere gösterilen direnç karşısında geriye çekilmek,
" Değişim mühendisliğinin çalışmasını sürüncemede bırakmaktır.

TÜRKİYE'DE DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ UYGULAMALARINDA KARŞILAŞILABİLECEK GÜÇLÜKLER

Değişim mühendisliği diğer tüm yönetim modellerinde olduğu gibi belli bir disiplin, kararlılık, eğitim, liderlik ve yetenek gerektirmektedir.Tüm yönetim modellerinde olduğu gibi, uygulamada bir takım problemlerle karşılaşma ihtimali her zaman bulunmaktadır. Uygulamada karşılaşılan güçlük ve problemleri görüp onlardan kaçınmak çalışmalarımızda bizi başarıya ulaştıracak önemli adımlardan biridir. Türkiye açısından bir takım güçlükler bulunmaktadır. Bunları şu şekilde ifade etmek mümkündür(ARDIÇ vd., 1998,s. 247):" Tepe yönetimin kararlılık ve desteğindeki eksiklikler.
" Örgüt kültürü kavramının istenildiği ölçüde anlaşılmaması nedeniyle çalışmaların teori düzeyinde kalması ve uygulama safhasına geçememe.
" Her yeni uygulamada olduğu gibi birtakım zorluklar ve bu zorlukların sebep olduğu zaman alıcı işlemler sebebiyle hedeflerden taviz verme.
" Liderlik ve motivasyon eksikliği.
" Teknolojik ve sosyal tekniklerin uygulamaya geçirilmesinde toplumsal kültür ve bunun yansıması olan örgüt kültürü gözardı edilerek yönetim modelinin aynen kopya edilmesi yoluna gidilmesi ve neticede uyum sorununun yaşanması.
" Yönetimin vizyon eksikliği ve çoğu zaman modele ve yönetim tekniğine geçici bir modaymış ve zamanı geldiğinde unutulacak veya vazgeçilecekmiş gibi bakması.
" Ekip çalışması yerine bireysel çalışmalara ve çekişmelere meydan verilmesi.
" İş süreçlerinin fonksiyonel bağımlılıktan kurtarılmaması.
" Her aşamada eğitim eksikliği.
" Tedarikçilerle olan yanlış ilişkiler ve yan sanayi yetersizliği.
" Teşvik ve ödül sistemlerindeki eksiklikler ve yetersizlikler.
" Sendikalar, dernekler, meslek odaları ve bunun gibi tutucu yapılar.