Başarılı işletmeler, geçmiş dönemlerde elde edilmiş başarılarına ulaşmak için kullandıkları taktiklerin her zaman geçerli olacağı yanılgısına düşebilirler. Değişen dünyada, işletmeler aynı taktik ve stratejiler ile başarıyı tekrar yakalayabileceklerini düşünebilirler. Böylece, değişime direnip başarısızlığa düşebilirler.  Bu, işletmenin sürekliliği açısından en önemli tehlikelerden birisidir. O nedenle, süreklilik için aile şirketi, geçmiş başarılarına sonsuz güvenmek yerine, değişime hazır hale gelmeleri gerekir.Bunun yanında ‘kurumsal’ bir yapı, sürekli başarı için zorunluluktur. Kurumsal yapı, ya da kurumsallaşma denildiğinde, genelde, patronların işten ellerini çekmeleri ve işi tamamen profesyonellere bırakmaları gibi bir yanlış anlayış çok yaygın olarak kabul edilmektedir. Kurumsallaşma, patronların işi tamamen profesyonellere bırakması demek değildir. Tam tersine, patronların işin başında olmasında ve diğer çalışanlarla kollektif bir çalışma ruhu kurulması gerekir.Kurumsallaşma işletmenin bir ‘sistem’ haline gelebilmektir. Her sistemde olduğu gibi, sistemin parçalanın rollerinin ve görevlerinin belirlenmiş olması ve sistemin kendi bütünlüğü içinde işleyebilmesinin ve karşılıklı etkileşimin altyapısının kurulmuş olması gerekir. Bu bağlamda kurumsallaşma denildiğinde ‘şirketin’ kurumsallaşması anlaşılmalıdır. [1]

‘Kurumsallaşma’ herkesin biraz farklı anlamlar yüklediği bir kelimedir. Çoğunlukla bir takım organizasyonel ve idari eksiklikleri olan bir şirketin kurum olma süreci anlamında kullanılmaktadır. Ancak burada ‘kurum’ olma ile kastedilen özelliklerin de organizasyonel / idari eksikliklerin de neler olduğu, herkese göre çok büyük farklılıklar gösterebilmektedir.[2]

Kurumsallaşma, en yalın anlatımla konu ne olursa olsun her türlü etkileşim ve iletişimde belirli kuralların hakim olmasıdır. Diğer bir ifade ile bir insanın bireysel yaşamından ailenin yaşamına, kurum ve kuruluşlara , toplumlara ve toplumlar arası ilişkilere kadar bütün sosyal süreçlerde, belirli kuralların egemen olmasıdır.[3]

Herkesin farklı anlamlar yüklemesinin temelinde, ‘kurumsallaşma’ nın önemine ve değerine fazlasıyla inanmak, ama bu kelimenin altında farklı ( ve bazen de sonuç olarak anlamlı olmayan) beklentiler düşlemek vardır. Bir de üstüne, bu konudaki Türkçe terminoloji yoksulluğundan kaynaklanan nedenlerle oluşan karmaşa eklenmektedir.

Türkçe’de kurumsal, gerek kurumdan türemiş, İngilizce’deki institutional karşılığı anlamı, gerekse (başka bir kelime bulunamadığından üstlendiği) İngilizce’deki corporate karşılığı anlamı bünyesinde barındırmak zorunda kalmış bir sözcüktür. Kurum (institution), çok uzun yıllarda oluşmuş ve ancak çok yavaş değişebilecek bir kültüre sahip, tutucu olmaktan da öte, kendine has bir ekol oluşturmuş, bir enstitü düzeyinde bir oluşumu, bir teşekkülü ifade eder. Dolayısıyla kurumsal (institutional) bu özelliklere sahip olma durumunu, kurumsallaşma da bu özelliklere sahip olmaya doğru gitme sürecini anlatır.

İngilizce ‘deki corporate karşılığı kurumsal ise hukuken bir şirket halinde birleştirilmiş olma halini ve anonim şirkete ait olma durumunu ifade eder (corporate culture – kurumsal kültür; corporate governance – kurumsal yönetişim). Bu anlamda kurumsal olma, bir şirket için işin doğası ve tanımı gereği olmazsa olmaz bir durumdur. Bu anlamda ‘kurumsallaşma’dan söz edilemez; çünkü zaten gelişmiş bir şirkete ait her şey kurumsaldır. Yine İngilizce’ye başvurursa, corporatization diye bir sözcük de yoktur. İşte ‘kurumsallaşma’da o yüzden ‘aile’ gibi tırnak içinde gösterilmektedir.

Kurumsal yapıda, belli bir işi yapmak için gerekli şirket kaynakları ortaya koyulur, bunlarla yapılan çalışmaların sonuçları doğru ve hassas olarak değerlendirilir ve bu değerlendirmeler sonucu gerek yapılan işe yön verilir, gerekse kaynaklarla ilgili son belirlemelere karar verilir. Önemli olan, bu yapının sağlıklı işleyebilmesi, gelişmiş bir kültüre sahip olması ve şirket açısından başarılı sonuçlar veren bir güçlük düzeyinde bulunmasıdır. Ve bunun kuralları da, yeni gelişmemektedir. Son dönemde giderek artan bir hızla yeni yönetim teknikleri mantar gibi çoğalıyor görünse de, zaman zaman bazıları çok moda olsa da, aslında bu işin temel kuralları yüzyıllar önce belirlenmiş gibidir.[4]

Aile Şirketleri İçin Kurumsallaşma Neden Önemlidir ?

Dünya genelinde olduğu gibi, Türkiye’de de son yıllarda etkisini giderek artıran küreselleşme olgusunun yanı sıra, birbiri ardına yaşanan ekonomik krizler, şirketlerin yeniden yapılanmalarını, diğer bir ifadeyle ‘kurumsallaşma’yı zorunlu kılıyor. Bu zorunluluk, taşıdıkları farklı karakteristik özellikler sebebiyle, aile şirketleri açısından daha büyük önem arz ediyor.

Genel olarak değerlendirildiğinde, aile şirketlerinin 1/3’ünden biraz fazlasının ikinci jenerasyona devredebildiği, üçüncü jenerasyona ulaşabilenlerin ise, bu oranın ancak yarısını teşkil ettiği görülmektedir.[5] Bu duruma bir de Türk kültürünün özellikleri eklendiğinde, aile şirketlerinin kurumsal bir yapıya kavuşması ve varlıklarını nesiller boyunca sürdürmesi daha da zorlaşmaktadır.

Bu çerçevede, çeşitli akademisyenler ve işadamları, Türkiye’deki yaygın kültürel yapının, diğer bir ifadeyle, büyüğe mutlak saygı anlayışı, Osmanlı’dan gelen ‘tebaa’ geleneği, mesleksizlik, hemşeri kayırmacılığı, paylaşıma, takım oyununa ve prosedürlere kapalı olmanın yanı sıra, ‘ben her şeyi bilirim’ ve ‘küçük olsun ama benim olsun’ önermeleri gibi kültürel özelliklerin kurumsallaşmanın yerleşmesi ve yaygınlaşmasını engellediğine dikkat çekmektedir.

Bu bağlamda, Batı ve Türk aile şirketleri karşılaştırıldığında, ülkemiz aile şirketlerinin varlıklarını koruma ve sürdürme problemi açıkça ortaya çıkmaktadır. Örneğin; Amerika’da 1640 yılında aile şirketi olarak kurulmuş olup, bugün 12. Jenerasyon tarafından yönetilen birçok şirket varlığını korurken (Tutle Market Gardens) ve dünya çapında birer dev haline gelirken; Türk ekonomisinin yaklaşık % 95’ini oluşturan Türk aile şirketlerinde benzer örnekler çok sınırlı sayıda kalmakta, büyük çoğunluğu yapısal sorunlar nedeniyle ikinci nesle geçtiğinde veya geçme aşamasında bölünmekte, el değiştirmekte veya yok olup gitmektedir. Türkiye’deki en eski ve nesiller boyu devam etmeyi başaran aile şirketlerinin boza (Hacı Bozanoğulları), kahve (Kurukahveci Mehmet Efendi ve Mahdumları) ve helva (Çögenler Helvacılık) gibi geleneksel ürünlere yönelik firmalar olmaları da, işletme mevcudiyetinin sürdürülmesinde kültüre uygun bir pazarda yer almanın etkili olduğunu göstermektedir.[6]

Aile Şirketlerinin, değişim ve rekabetin çok yoğun yaşandığı günümüz iş dünyasında varlıklarını koruyarak, faaliyet gösterdikleri sektörde, bölgede, ülkede ve uluslararası arenada söz sahibi olabilmeleri için; kişilere bağımlı olmaktan uzak bir yapıyı bünyelerinde barındırabilmeleri ve gelecekte var olabilmeleri için, istek, ihtiras ve hırstan ziyade, ‘profesyonelce’ yönetilmeleri son derece önemlidir.

Dolayısıyla, Türk aile şirketlerinin varlıklarını koruyabilmeleri, kurumlarını gelecek nesillere aktarabilmeleri ve dünya ölçeğinde işletme haline gelebilmeleri için dikkate almaları gereken en önemli meselelerden birinin, en uygun evrede ‘kurumsallaşma/ müesseseleşme’ çalışmalarına başlamaları, yani profesyonel bir yönetime dayalı örgüt yapısını oluşturmaları gerektiğini söylemek doğru bir tespit olacaktır. Ancak, sürekliliğin sağlanması açısından önemli olanın, aile şirketlerinin her halükârda sadece kurumsallaşması değil, bu çalışmaların hangi evrede başladığıdır. Çünkü kurumsallaşmayı ihmal edip, belirli bir büyüklüğe ulaştıktan sonra bunu yapmaya çalışanların önemli bir bölümünün başarılı olamadıkları, bu çalışmayı ancak, büyüme ve gelişme aşamasına geçiş sürecinde sağlıklı olarak gerçekleştirebilenlerin ise büyüme istidatlarını ve sürekliliğini devam ettirebildikleri görülmektedir.[7]

Kurumsallaşma, bütün sosyal yapılar için çok önemli olmakla birlikte, aile şirketi için çok daha önemlidir. Çünkü aile duyguların baskın olduğu bir birlikteliktir. Duyguların yoğun olduğu bu birlikteliğin ticari bir amaca yönelmesi, belirli bir mantık ve kurallar zincirine ihtiyaç doğurur. İşte sıkıntıda burada başlar. Çünkü, duygu – yoğun ilişkileri ile işin içine giren, yoğun etkileşim ile çalışarak kısa zamanda işlerini büyüten aile şirketi üyeleri, yanlarına başka insanları da almak ve böylece işlerini büyütmek isterler. İşler büyüdükçe belirli bir sistematiğe ve kurallar zincirine olan ihtiyaçta artar. [8]

Bir şirketin gerçek anlamda kurumsallaşması, sadece örgüt düzeyinde gerçekleştirilen yeniden yapılanma çalışmalarıyla sağlanamaz. Özellikle aile ve iş ilişkilerinin iç içe geçtiği aile şirketlerinde, örgütsel kurumsallaşma ile eş zamanlı olarak, aile ilişkilerinin de kurumsal bir yapıya kavuşturulması gerekmektedir. Aile ilişkilerinin kurumsal bir yapıya kavuşturulması çalışmaları çerçevesinde, iş ve aile ile ilgili konuların ciddiyetle ve profesyonel bir şekilde ele alınmasını sağlayacak ‘aile meclisi’ oluşturulması; ailenin vizyon, misyon ve değerlerinin açıkça yer aldığı ‘aile anayasa’sının hazırlanması ve nesiller arası ‘devir planları’nın yapılarak aile ilişkilerinin kurallara bağlanması, aile içi iletişimin güçlendirilmesi ve aile üyeleri arasında çıkabilecek sorunların giderilmesi açısından hayati derecede önemlidir. Bu doğrultuda oluşturulan kurullar ve yapılan planlar genel olarak, ticari şirketin aileye ait olup olmamasının gerekliliği, ailenin şirket sahipliğini elinde tutup tutmamasına ilişkin arzusu, girişimcinin vefatı durumunda şirketin ne olacağı, mali durumunun nasıl etkileneceği, firmayı kimin yöneteceği, hissedar ve üst düzey yöneticilerin bahsedilen konularda fikir birliğine varıp varmadıklarının belirlenmesi gibi konular üzerinde de çalışmalar yapılmasını ihtiva etmelidir.[9]

Başarılı ve süreklilik sağlayan bir aile şirketi, geleceğe yönelik karşılaşabileceği olayları öngörebilen ve buna göre izleyeceği stratejiyi planlayarak, en uygun yapıyı oluşturabilen işletmedir.

Kurumlaşmanın ana göstergelerinden biri; şirketin, müşterisine, pazarına, iş yaptığı tüm kişi ve kuruluşlara, çalışanlarına kısacası ‘kamuoyuna mâl olması’dır. Bıçakçı (2000) ya göre, bir aile şirketi için ‘kurum(sal)laşmış’/’müessese haline gelebilmiş’ denilebilmesi için, ilk akla gelmesi gerekenler şunlardır:[10]

Yüksek düzeyde kurumsallaşmış bir aile şirketi;

• Müşteriye, pazara yönelik ve kendi kamuoyunda/sektöründe itibarı olan bir kuruluştur.
• Değişime uyum sağlayabilen esnek bir organizmadır.
• Teknolojik gelişmelere ayak uydurabilen bir varlıktır.
• Yaratıcılık ve dinamizm gücü olan örgüttür.
• Ürettiği mal ve hizmetlerinde ve tüm ilişkilerinde gerekli kaliteyi yakalayan kuruluştur
• Çalışanlarına, işin gereğini yapmak ve kişisel olarak ürettikleri işlerde ve etrafları ile ilişkilerindeki kalite demek olan, ‘profesyonellik düşüncesini’ benimsetmiştir.
• ‘Kendine has bir ‘kurumsal kültür’ü oluşmuştur.
• Kamuoyu, çalışanları, iş yaptıkları kişi ve kuruluşlar başta olmak üzere, diğer kişi ve kuruluşlarca ‘güvenilir’ bir kurumdur. Yani;

- Şirkete güvenilir,

- İnsanlarına (her kademedeki) güvenilir,

- Ürününe/hizmetine güvenilir,

- Satış öncesi ve satış sonrası hizmetine güvenilir.

• Topyekün ‘insana yönelik’ bir organizasyondur. İnsan faktörü kesitsel değil, kitleseldir; yani kurum,

- müşterilerine,

- çalışanlarına,

- etrafındakilere (ilişkide bulunduğu tüm kişi ve kuruluşlara) odaklanan bir    politika benimsemiştir.

• Çevresel sorunlara ilgisiz kalmayan bir davranışa sahiptir.
• Yasalara, iş ahlâkı ve normlarına saygılıdır.

Şirketin kurumsallaşmasından, yukarıda da belirtildiği gibi, şirketin bir ‘sistem’ haline gelmesi ifade edilmektedir. Dolayısıyla şirketlerin bunu sağlayacak, profesyonel yönetim tarzına dayalı bir yapıya kavuşturulmaları gerekmektedir.

Sonuç itibariyle girişimci, henüz sağlığı yerinde iken, şirketi kurumsal temeller üzerine oturtmak amacıyla, kişilerden bağımsız bir yapının oluşumuna destek vermelidir. Yani işlerin devamının bir kişiye bağlı değil, kişiler değişse dahi, aksamadan devam etmesini sağlayacak bir yapı oluşturulmalıdır.

Burada unutulmaması gereken önemli bir husus, iç ve dış çevre şartlarının analiz edilmesinin yanı sıra, evrensel, ulusal, bölgesel ve sektörel gelişmeleri de yakînen takip ederek; bünyesinde gerekli düzenlemeleri yapabilen, diğer işletmelerden farklı ve ayırt edici bir kimliğe bürünebilen şirketlerin sürekli olabilecekleridir.[11]

Bu tür bir kimliğe sahip olunması ise, diğer çalışmaların yanı sıra ‘stratejik yönetim‘ anlayışının kurumda hakim kılınması ve ‘stratejik planlama’ yapılması ile mümkündür.[12]

[2] Aydın Ural, “ Aile Şirketlerinde ‘Kurumsallaşma’ Sendromu”, Sistem Yayıncılık,  2004 , s.17

[3] Fındıkçı, a.g.e, s.82

[4] Ural, a.g.e, s.18 - 19

[7] Alayoğlu, a.g.e, s.61- 62

[8] Fındıkçı, a.g.e, s.84

[9] Alayoğlu, a.g.e, s.131

[12] Alayoğlu, a.g.e, s.66